谈谈战略分析的基石概念（1） —— “顾客”及“价值”（涉及案例绝味&周黑鸭；东鹏&红牛；各电商平台）

接下去，除了特定企业的分析，我将分几篇文章来谈谈关于战略分析的几个基石概念（会配合大量企业案例来帮助大家理解），欢迎订阅，计划分成这么几篇，也可以视作纲目：

1、“顾客”及“价值”

- 你的顾客是谁？你为他们创造什么价值（组合）？

2、“需求”与“市场”，“产品（或服务）”与“定位（差异化）”

- 为了实现顾客价值，你要提供什么产品（或服务）？你要满足什么需求、进入什么市场？由于存在竞争，你的定位（差异化）是什么？你要构建什么样的运营活动体系，以支撑你的差异化？

3、可持续的竞争优势（结构性要素，很难轻易复制）

- 行业结构和未来格局的判断

- 长期优势的构成要件：网络效应（极少行业/企业具备）？规模效应与结构性成本优势？转换成本？不可复制的独特资源（特许权、独特地理位置、排他性资源）？独特的流程与经验？与战略匹配的企业文化（如节俭、可持续的创新、授权…）？

4、环境

- 人口结构（唯一可以预测的商业要素）？需求变化？经济？技术？竞争？政策？

（从逻辑的角度这一点应该放在第一个，但为了帮助大家能分析实践，需要先讲清楚1-3）

5、独特要素：企业家精神

- 将资源从产出效率较低的领域转移到产出效率较高的领域；创新；创造顾客；开创未来

以上5个（组）概念是分析和理解企业战略的基石，还有一组概念，很多人往往误解为“战略”，他们对战略的成功实施至关重要，但本身不是战略，也单独开一篇说明：

6、高效运营、组织结构、优秀人才

- 单环节的运营总能被快速标杆；组织结构需要服从于战略；好战略能把庸才变成人才，坏战略会扼杀最优秀的人才

第一篇：“顾客”与“价值”

一、理解概念

这对很朴素的概念是分析和理解一切企业（也包括渠道变迁）的起点。这对概念之于企业经营，好比五大公理之于欧式几何、牛顿三定律之于经典力学。一旦明确了“顾客及价值”，再结合下一篇会提到的“产品和定位”，理论上一个企业的大致框架就可以被推演出来了。而“产品和定位”也必须基于“顾客和价值”，因此“顾客和价值”是第一性的。

接下去会有点烧脑，我们开始讲逻辑了。

大家朴素的感觉，“产品（或服务）”是最基础的命题，企业卖的要么是产品，要么是服务（以下简称“产品”）。但多做一步推演，可以得出4个判断：

1）企业只进行工商注册是没有意义的；当且仅当企业创造了顾客，它才存在。

2）产品本身也是没有意义的，当且仅当顾客愿意为它们付费，才获得了意义（即从原材料的组合，成为了商品）。

3）顾客本身买的（或认知到的）并非特定的产品，而是产品背后的具体效用，亦即所认可的价值。举个极端的例子，疫情封城的时候有要锻炼身体，但没人配送哑铃，但生活物资可以配送，于是买了一袋20斤的福临门大米，用来练二头弯举，在这个情形下，顾客买的不是“大米”，而是一个叫福临门的“哑铃”。别觉得在讲笑话，“伟哥”这款风靡全球30年的产品，和这几年爆火的“司美格鲁肽”是完全等价的例子，前者是治心血管疾病的，后者是治糖尿病的，而顾客真正购买的价值则是“性愉悦”和“减肥”。

4）即便2个企业生产名称相同，甚至看上去也一样的产品，只要他们各自的顾客不同，供顾客所购买和认知的价值也不同，这两家企业就甚至可以毫无瓜葛，完全无争。

综合以上，一个企业，或者说企业的业务，是由它为顾客创造何种价值（组合）决定的，顾客即企业。

二、案例分析

烧脑的讲完了，接下去结合具体的案例分析，来训练一下，深入理解“顾客”及“价值”的战略威力，以及在不同情形下的组合异同，对企业战略及其经营的影响。

所有示例都是看起来接近的“产品”，但由于客群或价值不同，导致企业经营迥异。

情形一，为不同顾客创造不同的价值，案例：绝味鸭脖与周黑鸭

两家企业产品都是“鸭脖”，其实是两家截然不同的企业（这几年随着市场变化，运营相互靠拢，差异日渐模糊了；但在2020年以前，两家差别很大）。

十几年前，两家规模差异不像今日这么大。绝味食品的老板戴总很焦虑，他发现自己公司的高管不喜欢吃自家的产品，反而喜欢吃竞争对手周黑鸭的。这还了得？于是戴总请了好几家咨询公司（其中一家是我所供职的咨询公司）来出谋划策，怎么办？

经过大量的调研，戴总听到一个工厂女工的访谈案例，她说：“我每天早上8点进厂，晚上8点离厂，只有吃到绝味鸭脖的那一刻，我才觉得自己还活着。” 这句让人起鸡皮疙瘩的话，让戴总豁然开朗，原来绝味鸭脖是“无产阶级的味道”（蓝领、服务人员），周黑鸭是“小资产阶级的味道”（中产和白领）。无产阶级的味道是“咸辣”；小资产阶级的味道是“甜辣”。绝味的高管们都是“小资产阶级”，他们爱吃周黑鸭也正常嘛！

都是鸭脖，由于明确了顾客不同，绝味的运营构建立刻和周黑鸭区别开了：

首先核心价值上，绝味的蓝领要的是价格实惠、购买方便；周黑鸭的白领要的是好吃解馋、干净卫生。

口味方面，绝味是“咸辣”，因为蓝领买绝味，更多不是当零食的，还要佐餐的，当做晚餐的一道菜，下饭、下酒吃，自然要更咸香一些；而周黑鸭是“甜辣”，因为白领们很多是在追剧时候啃啃鸭脖，当零食吃的，那要啃得久，就不能太咸，甜辣更有优势。

产品形态上，周黑鸭是充氮预包装盒装，因为白领要干净卫生。但这样价格最便宜的也要在15元以上，经常一盒就30+元；绝味是散称，散称可以每个部位来一点，组一盘菜；而且丰俭由人，钱少就少称一点，缺点是不如周黑鸭预包装那么干净，但蓝领首要关心的并非这个，散称能覆盖到2-15元的价位，卤味十几年前的时候，2-15元价格带占据了70%的市场。

选址方面也不同，绝味大量店开在工厂附近、城中村、蓝领常逛的步行街，而周黑鸭更多开在购物中心中庭、地铁站出口、中高档社区附近。

拓展模式方面（这里只是说早期），为了让蓝领更方便地买到鸭脖，戴总是要在尽可能短的时间里实现尽可能广的覆盖，于是加盟和直营，哪个快就发展哪个。当然加盟更快，所以开了大量的加盟店，覆盖更多无产阶级；而周黑鸭首先注重的就是品质管控，所以直营更多。

确定了客群和价值以后，甚至连线上渠道的经营侧重点也不同，由于周黑鸭“零食”属性更重，走的就是B2C电商和新零售；而绝味是“佐餐”属性更重，所以大力发展“外卖”。

供应链方面，为了让蓝领以更低的价格买到鸭脖，扩大规模效应以降低采购价格，获得“成本领先”，就是绝味供应链的第一策略。于是绝味做了大量的餐桌卤味企业的战略投资，并为大量预包装卤味企业（零食）做代工，目的就是扩大产量压低采购价格，尤其是鸭类。

在一些重大的经营决策上，也方向清晰，2020年疫情来袭，大量加盟商处在亏损边缘，面临关店，这本是采取加盟模式的优势 —— 隔绝市场风险，但如果加盟店大量闭店，蓝领就不能方便地买到鸭脖了，所以戴总拿出了10个亿，补贴加盟商。

通过绝味食品和周黑鸭案例的系统拆解，帮助大家理解“顾客”和“价值”为何如此重要，如何影响企业的日常经营决策。

情形二：为特定的顾客更好地创造某一种价值，案例：东鹏特饮&红牛

这个例子大家很熟悉。核心价值的角度，红牛、东鹏都是“提神”，内容物基本也差不多。但仅仅是品项（包装形态）和定价不同，就会带来不同的客群和场景，进而形成差异化细分价值。红牛一直是罐装，更适合3种场景：1）即时性提神，打开以后就要喝掉，没法久存，如运动前；2）静态场景，如打麻将、网吧熬夜、自习室刷夜；3）餐饮场景，如酒吧做特调。开车的场景也可以托管，但是罐装容易洒。另外，红牛非常贵，尤其在十几年前，大概是8元一罐，这是很高端的饮料，所以客层会更高、更主流。

这就给了东鹏饮料机会，东鹏特饮瞄准了蓝领客群，尤其长途货车司机。它的产品优势就凸显了出来：

1）PET瓶为主，颠簸不易洒漏，可喝得更久；2）性价比：250ml价格是红牛的一半，500ml装价格和金罐红牛一致，扫码还能返现，更实惠；PET瓶的成本也比金属罐低，支撑降低价格；3）塑料防尘盖成了司机的烟灰缸（卡车司机提神三宝：香烟、槟榔、东鹏特饮）。

当红牛还是一罐一罐买了喝时，卡车司机则是一箱一箱往车里装；而大本营广东市场，恰好又是制造业重地和商贸集散地，蓝领、司机都多。

这是很好的例子，当你提供类似产品、接近的基础价值的时候，可以通过思考选择满足哪种特定的客群，从而调整自己的4P组合，为他们更好地创造差异化细分价值。

情形三：为相同的顾客创造不同的价值；案例：各主要电商平台

即便瞄准相同的顾客，但创造不同的价值时，也可以各自获得选择，以各大电商平台为例（不同电商的核心客群也有差异的，这篇文章里，我们只讨他们的交叉客群，也就是多个平台顾客都安装、且都在正常使用的情况）：

1、淘宝，核心价值是“多”，能买到各式各样的长尾产品，所以大家称呼”万能的淘宝”。另外，服装类目淘宝仍有巨大优势，买衣服上淘宝基本够了。服装讲究风格和穿搭的，又要考虑材质、面料，所以店铺逻辑集合同风格、接近品质的服装，对顾客而言是有显著的价值的，店铺逻辑比单一SKU逻辑更适合服装品类，外加服装多数是非标属性，很难完全同款比价，因此拼多多难以影响淘宝的服装。淘宝上还有很多小品类，也具有服装类似的属性。

2、拼多多，核心价值是“便宜”，只要不是特别在意品质的标品品类（如生活物件），用拼多多就很好，而在有了百亿补贴以后，品质很重要的品类像家电数码，以及绝大部分靠谱的品牌的标品，慢慢地都会有更多人选择用拼多多。而拼多多在企业经营上也是围绕着“成本领先”来的，他们不搞花里花哨的东西，中层和基层只要简单执行，能交给算法的全部交给算法，人效做到了最高，反过来讲就是运营成本最低。

3、京东，由于是自营模式，筛选更严格，品质更有保障，配送服务也更好，售后体验更佳，所以逻辑上京东一定比纯平台模式“更好”（平台商家良莠不齐，只能罚，但差的永远存在）。由于标品上的强规模效应外加低频高值类目顾客决策成本更重，所以高价值的3C数码具有品类优势；虽也受到拼多多极大的冲击，但有一种顾客价值情形下，也得放弃拼多多来用京东，即便贵一点，就是需要“快”的时候，晚上下的单第二天上午要用；或上午下的单下午就要用。

4、美团（这里只是说实物电商，不说餐饮外卖），紧急购物用闪购，30分钟送达，没人能比美团更快，即便饿了么、京东秒送，因为订单密度美团最高。美团以闪购切入实物电商对京东而言是釜底抽薪式的，所以京东一定要做外卖来防御，捍卫的正是“快”的价值。

自此，电商的“多快好省”这四大核心价值，分别4家瓜分，淘宝代表多，美团代表快（基数很小，还在持续开创和做大中），京东代表好（京东独占不了，一些因为天猫、拼多多百补也是同样的品牌，作为渠道商，实际上货品的“好”是靠供应商的“品牌力”来实现的），拼多多独占省。

5、而抖音电商，则提供了超出于“多快好省”之外的新价值 —— 游逛式体验，直观地了解和感受产品、即时性激发需求，顾客购物是“很爽很开心”的，像以前线下逛街的感觉（逛累了还能刷刷喜欢的视频）。这种购物体验的革新会无差别冲击所有电商，一方面对激发来没有需求，另一方面对本可以在其他地方满足的需求提前拦截。而有些类目抖音会更有优势 —— 服装（不同于淘宝的多，优势在于展示、搭配）、美妆（看到上脸效果）、珠宝（解决信任问题）、新奇玩意儿（激发冲动消费）等。但由于是激发式购买，退货率也一定会很高。

所以我们看到，对于同一个自然人，他要购买同一样东西 —— 即便这样东西各平台都有 —— 在特定价值上满足的更好的平台，就能针对这一次购物决策获得用户优选。

情形四：为相同的顾客创造相同的价值 —— 同质化竞争

假如玩家选择相同的顾客、提供相同的价值，会发生什么？假设市场还在增长扩容，那么相安无事，假如市场增量见顶，陷入存量争夺，无需任何例子，显然中国绝大多数行业，今天大家都看到内卷的、相互摧毁式的同质化竞争。

三、深度思考：只有理解和解释了自己的存在，你才真的存在

要明确了谁是我的顾客，要为他们创造什么价值，创业家才开始经营企业吗？显然不是。回到两个鸭脖企业的例子 —— 绝非戴总和周总一开始就各自选择了“蓝领”和“白领”群体，并规划面向他们价值和产品。实际情况可能是，绝味创立于长沙，湖南人的口味本来就是“咸辣”；而周黑鸭之所以是“甜辣”，源自它的卤制工艺本身。

接下去奇妙的事儿就发生了，“咸辣”的口味会吸引爱吃“咸辣”的人，所以在更贴近他们的市场，门店存活的可能性更大一些，另一方面，也正因为是咸辣，就更适合下饭一些，可以作为一道菜。周黑鸭因为“甜辣”，吸引到爱吃“甜辣”的人，这里头刚好白领多一些，另一方面，由于不是咸辣，所以不配饭一直吃也不错，就更适合追剧、更具零食属性了。

企业早期的经营是像水一样流淌的，遇到阻力就绕过去了，有它自然的流向反向。但当企业壮大了，就要有意识地去理解和解释自己的存在，否则就很容易为了发展而破坏自己的成功之道，偏离自己的顾客，和为他们创造的价值。

假如戴总因为高管更爱吃周黑鸭，而去调整了产品的口味，变得“更好吃”，为了更干净而全部做成“预包装”，为了更高大上而开到购物中心中庭、高档小区，会发生什么？那么就会多一个“二流的周黑鸭”，而失去一个无处不在的“绝味鸭脖”，也无法让这么多蓝领工人在辛苦了一天以后，终于感觉到自己还“活着”。而一旦他认清了自己的业务 —— 让无产阶级方便地吃上绝味鸭脖，他的经营就瞬间清晰了。

还有一家企业，是在电商渠道卖“调理牛排”的，做了几年，很成功，成为电商前二的牛排品牌。到了一定的规模，老板想要提升自己，就到上课。上课时候身边都是大大小小的企业家，介绍自己的时候，他说自己是做牛排的，企业家们一吃他的产品，就说：“这算什么牛排？你这个牛排不行”。搞得老板都不自信了，干脆以后就说自己是做预制菜的。后来终于还是不甘心，开始产品升级，上架了雪花牛排、原切牛排，总算让一起上课的老板们满意了，但是销售结果呢？这些“真正的好牛排”卖不出去，即便各种促销。而在折腾产品升级的过程中，错失了成为第一的机会，被同行反超了。

老板让我分析分析，我看了他的产品页面后就问了他一个问题，你的顾客是不是一线城市5环之外的妈妈，和三-五线城市的宝妈？他以前并没有思考过这个问题，连忙打电话给自己的电商总监拉数据，得到的答复是：是的。

这就是“调理牛排”换成“原切牛排”以后卖不出去的原因，他搞错了自己的“成功之道”。他之所以存在和成功，是因为把调理好的、更容易烹饪、口感更容易做嫩的牛排，卖给了并不懂得怎么煎牛排的下沉市场宝爸宝妈，在他们看来“牛排”是一种高级的食材，而这家企业的调理牛排性价比很高，他们买给自己的小孩吃，小孩也很喜欢。而原切牛排的顾客则是偏上线城市的精致白领、健身人群、或者更有钱的人。当你在自己店铺面向原有的顾客卖高级的原切牛排，他们买不起；当你为了迎合她们的消费力，推出便宜的原切牛排，这种牛排由于部位比较差或者脂肪含量低，很容易煎老，她们的孩子嚼不动，反而成了“又贵又难吃”。虽然他也是一家做牛排的企业，但是假如他要把“高级原切牛排”卖给“高级顾客”，这无异于重建一家全新的企业，以现有的渠道、现有的团队去做，成功的可能性几乎为零。

这是典型的企业家借着时代的风口（电商的兴起）成功了，却没有理解自己成功的真正原因 —— 即解释自己为什么顾客创造何种价值 —— 所以即便做到10亿+，也很难说企业已经坚实地“存在”了——直到他终于认清真相，开启调整。

理解了“顾客”与“价值”的重要性，下一篇，我们讲2组新概念：“需求”与“市场”，“产品（或服务）”与“定位（差异化）”

$绝味食品(SH603517)$ $东鹏饮料(SH605499)$ $美团-W(03690)$