主题讨论会：寻找新的生态 | 零售消费峰会

主持嘉宾

钟廉军　世邦魏理仕中国区战略顾问部商业咨询负责人

讨论嘉宾

曲　非　广州珠江商业经营管理有限公司党总支书记、董事长、总经理

蔡文艳　鑫苑商业总裁李文婷　周六福珠宝股份有限公司渠道发展部负责人

林　喆　蔚来汽车全国客服负责人

罗　芳　广州同熙商业科技有限公司副总经理兼商管总监

王　恺　Beauty Choice董事长

黄　河　广州可悠然文化艺术交流有限公司董事总经理

赵　阳　国泰海通证券投行结构金融部执行董事

钟廉军：各位朋友下午好，欢迎来到2025观点商业年会“消费新生态”对话环节。刚才几位嘉宾的分享非常精彩，我获益良多。我是今天对话的主持人，来自世邦魏理仕的钟廉军。

去年我也参加了观点的年会，记得在最后环节，大家共同举杯，相约走出阴霾。今年我发现，我们似乎仍在阴霾中前行。各行各业都面临压力，内卷严重，但我们也看到每一位在座的商业人，都在通过自身创新与思考，实现点滴进步与突破。

我认为，当前消费市场正从理念到模式发生全方位变革。消费者追求更高品质、更强情感链接与更优体验，这要求企业在业态、客群、场景和体验各维度上寻求突破与融合。

接下来，今天的对话将围绕大屏幕上的四个议题展开。我们邀请了八位顶尖的商业领导者与实践者，共同分享他们的真知灼见。

事不宜迟，进入第一个议题：消费升级战中，商业多元业态的创新与发展策略。

首先，荣幸邀请到珠江商管董事长曲总。曲总是行业资深前辈，在海外、香港及国内国央企的商业资产运营方面拥有丰富经验。

作为珠江商管的掌舵人，想请您谈谈，在当下商业存量时代，除了硬件改造外，在业态、运营与服务等方面，珠江商管有哪些特别的经验与大家分享？

曲非：感谢主持人的这个问题。我尝试用最简单的语言表述一下，这里面有两个理解，第一个是商业的第一性是什么？

2016年的时候，我在上海做精品酒店，当时提出一个简单的观点叫“民宿已死”，其中重点谈的是“四资”，资源、资产、金融、资本。那个年代很多人做情怀，都想做一些精品酒店、民宿，但那时中国资产的租金成本、改造成本、财务成本以及运营成本，其实很难形成闭环。

时至今日，我们聊到这个话题的时候也是关于四资，就是资源、资金、资本和资产。如果各位同仁有兴趣的话可以看一下我们的公众号，前段时间湖北省国资委以及全国诸多国资委就“三资”谈了这个问题。“三资”里面少了一个词，叫资源resources。

在我们看来，商业的第一性是“场景”、“人”和“交互”，或者换一个顺序的话，就是“人”、“场景”和“交互”。

近期的话，珠江商管要做的一件事情，我们会赞助一个虚拟人的演唱会，叫洛天依。今年8月份的时候参与了一部分，在广州华农体育馆的演唱会，特定客群，门票在900块左右，现场爆满。

所以我们理解的“人”，以前是human beings，但现在作为商业的人，有机器人、人机交互、具身智能。比如我们最近搞的商业演唱会，其实很多已经到虚拟人的阶段了。

现在我们公司几乎要求所有生产单元，都要完成数字人。从人的层面来看，现在对人的理解不一样了。

再谈一个例子，就是刚才各位老师都提到了结合自己实际的交易模式、经营模式。我觉得都只能借鉴，好比我们珠江商管的打法不一定适合别的企业。

甚至可以看到，如果大家有操作资本市场，其实现在资本市场比的已经不是别的，而是大量的量化机器人，没有人类情感的量化机器人。所以现在商业环境的内涵和外延，远远不是我们能定义的了。

这是第一个方面，场景有现实场景，也有虚拟场景。

我们珠江实业集团和珠江商管，特别是我到商管公司以后，做了很多软硬件的尝试。举个例子，我们现在的深度运营，做场景的人如果没有自营团队，没有比较强的自营能力，只能做to B。

我们公司招了不少万达体系的人，招了不少万科体系的优秀经理人。我跟他们说，你们需要回炉再造，为什么？因为你们没有经历过0到1的洗礼，所以说要进行回炉再造。

以社区商业为例，从0到1开一个咖啡馆，从商标注册、营业执照，到VI设计、slogan，再到具体的每一块砖、每块板、BGM打造，都需要学会。没有学会从0到1的商业管理者，很难做到深度经营。

写字楼方面，我们做了室内田径，也做了广州很高标的西餐、咖啡厅等等。所以，我们的商业就是做了一个物理场景，进行更深度的人、场景和交互的模式。

钟廉军：谢谢曲总的精彩分享，给了我们很大启发。当下商业对从业者要求极高，从0到1的渗透，不仅是招商与条款谈判，更要深入到开业后的日常运营，这一点值得大家共勉。

接下来请教蔡总。蔡总带领鑫苑在社区商业与轻资产赛道取得了优异成绩。想请教您，在消费升级浪潮中，对商业多元化业态创新有哪些感悟？此外，鑫苑提出的“社区活力共生体”概念是如何通过业态与场景创新落地的？

蔡文艳：首先非常感谢观点的邀请，也看到了很多老朋友。就像刚才钟总说的，我们去年也在这儿，虽然可能没有过多的交际，但在这个过程中，每一次的交流都是我们一个新的出发点，更重要的是来年最重要的复盘。

刚才您也说到，我们的行业或者大家伙都在泥泞中，或者在沼泽中，或者在迷雾中，但我们每走出去的一步，可能都有新的理解和见解。

对于商业消费和创新，我们应该首先从底层逻辑看起，可以看到结构发生了很大变化，很多问题会油然而生。

第一个，商业从更多的零和博弈，发展到了新的价值创造。原来可能就是一个蛋糕，大家来瓜分这个蛋糕，更重要的是抢夺。现阶段可能是新能力的创造，通过新的工具、新的技术，提高效率、优化服务，将这块蛋糕做大。当新的蛋糕做大，我们会发现商业的逻辑有了更多的突出，这种突出点就是经营报表的增长点。

第二个，商业从原来单一的交易，发展到了更多的生态打造。在生态打造过程中，我们的客户、品牌、企业，包括我们的投资者、所有供应链，形成了一个非常大的生态系统。当大的生态系统组建时，我们会发现有很多的“破”和“立”。

对于传统行业或实体行业来说，建造一个大的生态系统，也是我们对于商业新的阐述和解读。

第三个，商业原来更关注的是静态商品的交易，现在更多是动态的解决方案。就像健身，现阶段的商业逻辑是，我们并不是去享受健身房免费提供的器械，更重要的是我们对自己的要求，对健康的要求，对美好的要求，甚至对于男生女生魅力的要求和自信的要求。

从这个角度看，新的商业提供了一个新的生态，提供了一个新的价值，也提供了新的方案。因此，商业结构性变化是我们未来的经营增长点，是实体增长非常关键的点。

在这个过程中，我们说到消费有很多的変化。原来常说的消费是什么？满足功能需求，对于我们来说就是温饱，但现在更多年轻人在用自己的消费告诉你“我是谁”。

这个非常关键，消费者对品牌的喜好、对消费的喜好、对服务的喜好，是在告诉大家：我是谁，我的价值观是什么，我的品味是什么，我是一个什么样的形象。所以我们就更应该思考个性消费，即使明确你是谁，我能给你提供什么。

原来我们常说“不在乎天长地久只在乎曾经拥有”，大家购买物品的时候，原来是将车子、房子、金子占为己有，现阶段更关注的是一段经历、一段能够及时兑现的情绪感知，甚至可能是自己的一段记忆。比如出去旅游，去看一场脱口秀，感受一个作坊的操作，这些都是不可替代的，我们认为这是一个成长的记忆。

所以，新的消费，更多消费的是自己的经历。其中，我们也会提到社群，从对一个人的喜好、对一个品牌的喜好，突然发现有了成千上万的类似的人存在。比如网红打卡，其实更多就是在兑换社交货币，在粉丝经济中，其实更多的是消费仪式感。

从一个人，到一个社群，在到共同面对世界，也是我们现在新的消费需求。在这个过程中说创新，可能有几个点。

第一个，我们传统商业，要避免仍然将空间租赁作为自己的唯一任务，现阶段更多应该让内容反哺空间。这里面，我们提到了IP的打造，也提到了场景的打造。

今天上午跟其他老总们沟通，如果做商业必须抓住一个非常重要的环节，你认为是什么？我说第一个是大自然，因为大自然的力量是无穷无尽的，每一朵云、每一朵花、每一棵草，给予我们的都是力量，所以现在文旅经济生生不息。

第二个是美学，我们现在缺乏的是美的意识和能力。美需要什么？需要文化。

去年的时候，我们做出了一个场景，就是“飨”字，即用美食打造一个故事、一个场景。“飨”字是什么？大家心想，家乡的味道是最美好的，所以这个字是一个乡加一个食。通过解读“我飨你了、飨受快乐”，都可以用“飨”字传递文化和故事。所以从起名的时候，我们就定下了文化基调，用新中式场景打造的人间烟火气。

第三个，我曾看到两个场景，很感动。有一个男生跟一个女生，都是20多岁，这个男生指指自己，指指这个字，又指指这个女生，这个女生愣了半天以后就很羞涩的点点头。看到这个场景，我这个年龄的人都会觉得青春真美好，所以这就是我们对自己情绪价值的一个提升。

还有一个是校友会，我们经常说不能参加同学聚会，见一对拆一对。所以这一次是校友会，大概是七几年的十几个人。我们在打造过程种有一些拉近消费者的动作，每个消费者会给一张卡，在你离开的时候，写一段自己的希望和祝福。

聚会结束的时候，这张卡发到手边，每个人都非常认真地想、认真的写，在那一刻我好像看到大学毕业的那一瞬间，各奔东西时候的那一份期待、那一份彷徨、那一份祝福，在这一刻又重回了情绪价值。

写完之后大家相互交换，因为我们有一面墙，可以贴在墙上，而且我们定期会抽取愿望，这个愿望我们商场也会带你去实现。他们相互交换那一刻，我看到他们相拥而泣。

时间过了30年、40年以后，能够在这么一个场景让你感受到曾经的美好，这就是打造多元化场景的价值。

还有一点，说到创新，我们不能不谈科技。其实鑫苑是具备科技基因的企业，有十多年的经验。从地产科技到现在的城市运营科技，内置型科技力量和商业整体运营打造是相关的。

我想说，新和旧的结构性变化，会让我们找到更好的路径。有一句话叫做，法拉利老了还是法拉利，无限可能皆在于我们共同的创造。

钟廉军：谢谢蔡总的精彩分享，充满情感剖析，能感受到鑫苑企业文化中满载情感，呼应了之前提到的年轻人消费特点：极致理性与情感挥霍并存。

业态创新是引擎，客群则是燃料。由此引出第二个议题：拓展新客群，品牌与渠道共生。

首先请教周六福李总，李总负责周六福全国及海外渠道拓展，主导渠道战略规划与创新。当前金价高位运行，消费观念变化，年轻群体更偏好饰品与设计。请问您感觉珠宝零售品牌近年有哪些变化？周六福在零售拓展与渠道合作方面有哪些经验可分享？

李文婷：感谢主持人，也感谢观点组织这次会议。在大家整体承压的状态下，这样的会议交流非常必要。

今天我注意到一个有意思的现象：观点的活动中，甲方代表参与较多，但品牌方代表相对有限。我认为商业生态是大家共创的结果，在这种情况下，我们更应加强沟通交流，共同探讨切实可行的办法，在当前环境下实现突围。

相较于宏观层面的讨论，我从所在行业和本职工作切入。确实，我们珠宝行业这几年的变化节奏明显加快——从原来的“五年一大变、三年一小变”，发展到如今的“三个月一大变、五天一小变”。这种变化不仅限于珠宝行业，而是整个经济环境、商业地产等各方面都在发生变化。

我们企业面临的情况是：金价每天都挂在微博热搜上，给整个行业带来高压态势。

首先是舆论压力，整个行业仿佛被置于放大镜下，被来自各行各业的消费者观察审视，原来很小的事情现在都会被放大讨论。

在这种广泛关注下，整个珠宝行业也在悄然变化，从内部积蓄力量，寻求对外突破。结合我们企业的研究观察和实践经验，我分享几点：

首先，行业变化正推动珠宝行业从产品思维向情感价值与渠道创新双轮驱动转变。

其次，我们品牌从产品、情感、渠道协同方向拓展新客群，实现与渠道方的共生共赢。因为外部环境变化的同时，消费者消费心理也发生巨变，特别是新一代年轻消费群体正在崛起。

在这种情况下，我们周六福珠宝从几个方面着手：通过主品牌、潮金品牌、FENS，覆盖不同客群，满足个性化需求。

拓展新客群方面，我们有两个具体实践：产品创新和与消费者沟通，两方面需要同步推进，通过创新获取新一代客群或消费观念转变后的新客群。

具体做法是：当下珠宝产品的设计和工艺仍是赢得新一代消费群体的核心。我们需要通过持续的工艺革新，从原来的普通黄金发展到现在的古法黄金、5G黄金等，不断打磨工艺技术壁垒。

消费者沟通层面，我们认为需要超越产品本身。不仅要让产品成为承载消费者情感价值的社交货币，还要满足其治愈、陪伴类需求。

营销方面，我们不仅制作有公益背书的视频TVC，还考虑他们感兴趣的AR动画，甚至拍摄短剧。有兴趣的朋友可以关注周六福珠宝的产品在线，我们的清宫穿越剧已从珠宝圈破圈至消费圈和其他圈层，获得广泛好评，这种沟通方式更易获取新消费客群。

渠道方面，关于渠道共生共赢，周六福做了很多尝试。这里有个很好的案例分享：今年我们在北京国贸开设了“吉文化”形象店。，以中国吉祥文化为底蕴，以中国结为元素，打造新国潮体验场景，开业当天在小红书的话题热度已超过150万。

这个场景不是我们单独打造的，而是与甲方渠道共同探讨、相互借力。打造这样的店型后，品牌方会将符合定位的产品资源倾斜到该门店。同时我们将粉丝见面会、后援团活动放在该门店，比如王楚然粉丝见面会就放在了国贸店。

商场端也并非无所作为，他们在渠道内将资源倾斜到我们这家店，对高端会员进行大力推送，最终结果是销售成倍增长。在当前金价高位的情况下，成倍增长非常难得，但我们确实取得了这样的成果，同时也帮助商场实现了共赢目标。

这个案例让我想向各位甲方提出一个倡议：对于双方都有深度合作意愿的项目，我们不应仅仅是甲乙方的租赁关系，而应超越这种关系，寻求长期的风险共担、战略共赢，将短期博弈最终转变为价值共享。我认为这非常重要。

资源倾斜或双方共创的核心关键，在于数据共享和数据环节的打通。现在每个企业，包括我们，都有很多私域会员；每个甲方个体在本地也有自己的私域池。现实情况是甲方在做甲方的，乙方在做乙方的。在全国统一大市场的大生态圈下，我认为数据共享非常必要。

营业员通过线下注册方式引导至线上，配合智能工具的主动跟进，将极大促进甲方个体的会员生命周期管理，同时也能提升我们门店的运营质量，实现数据更准确、多维度化。这种做法已让我们在个别案例中切实受益。

综合来看，如何拓展新客群、实现与甲方的共生共赢？我认为核心关键在于将品牌的独特性与甲方渠道的本地化资源有效结合，共同创新。

以上是我们品牌正在做的一些事情和实践经验分享。

钟廉军：谢谢李总，感触很深。商业内卷已将品牌逼成MCN机构，自拍短剧、筹办粉丝会，相信业主方会很乐意与这样的品牌合作。

接下来有请蔚来汽车林总。您的头衔中“社群营销负责人”非常吸引我，想必也掌握了年轻客群的流量密码。请问您如何理解当前消费客群的组成与需求变化？除了传统门店与牛屋，蔚来还有哪些独特的拓客渠道？

林喆：谢谢主持人，谢谢观点提供这个机会，让我能和大家分享蔚来在营销渠道创新方面的探索，以及我们对当前客群变化的一些观察。

我个人的感受是，现在的用户更爱玩了，而且玩得更专业了。比如在门店，我们经常看到用户来看车时会询问“周末能不能开着这辆车带上我的自行车去骑行？”或者“能不能用它去露营？”

今年夏秋之际，我们启动了一个大型项目——打通318国道全线换电站，实现“一路换电去珠峰”。当时很多用户从不同城市出发，以车友会、小社群形式组团，沿着318国道最终抵达珠峰。这个过程中，我们发现大家真的很会玩，同时也希望车辆能提供更多个性化功能，以满足他们娱乐休闲的需求。

其次，我觉得消费者的决策方式也在变化：他们更信赖身边的意见领袖。你会发现，用户基于自己的爱好、行业和圈层，更愿意相信朋友的推荐。我们的销售数据也印证了这一点：超过一半的用户到店时会说“是我朋友推荐我来看看这车”；而在最终成交用户中，超过四分之三表示，朋友的推荐在他们购车决策中起到了重要作用。

第三点变化体现在产品开发上：用户越来越关注情感需求。例如，我们全系车型配备的AI智能助手NOMI，选配率超过80%。NOMI可以和用户的孩子互动，比如孩子可以说“NOMI，给我唱首歌”或“NOMI，讲个故事吧”，纯粹是一个提供情绪价值的产品。

我们最新、面向更年轻群体的“萤火虫”车型上，还增加了宠物相关设计，比如二排配备了磁吸碗架，方便用户带宠物出行露营。这些都反映了消费群体对车辆产品需求的变化。

正如主持人提到的，我负责蔚来的用户运营和社群营销。这方面我们分两条线推进：

一是针对已交付用户。以上海为例，目前我们有超过10万用户，自2018年交付以来，已发展出200多个用户社群，涵盖羽毛球、网球、高尔夫、钓鱼等多种类型。其中，上海有60多个社群保持每周2-3次活动的活跃度。

这些社群用户黏性很强，甚至经常将非车主的朋友带入活动中。当社群举办大型活动，比如羽毛球社群每年两次的年会时，我们会合作植入品牌元素：提供车辆试驾体验、周边产品抽奖等。我们致力于培育这些社群和车友会，推动其“出圈”，包括每年举办全国足球赛、篮球赛和高尔夫邀请赛。

二是对外联动。以上海为例，我们有16家牛屋（NIO House）和13家非牛屋门店，共29家店覆盖主要CBD。这些门店实行“一店一策”，在所在商场内发展“友好邻居”。例如，针对用户喜欢的骑行活动，我们会与商场的户外用品、自行车品牌联动：在布置展车时融入自行车展示，在用户活动中邀请自行车品牌分享入门知识。只要有可能，我们都会寻找联动机会。

举一个例子：今年夏天我们举办了NOMI艺术大赛，邀请孩子们围绕车载NOMI进行艺术创作。通过这次大赛，我们对上海29家门店所在商场进行了摸排和联合，共对接了400多家亲子教育机构，为它们提供了NOMI主题绘画课程。

同时，我们收集作品并举办了上海地区的比赛和颁奖。通过这次活动，我们与周边400多家教育机构建立了联系。后续比如万圣节活动，我们就能快速打通与这些异业伙伴的合作。这些正是蔚来在社群营销和渠道拓展上的创新实践。

刚才美林商旅的武斌总也提到了牛屋，为什么商场会特别看重牛屋？因为只要有牛屋的门店，商场都非常欢迎——每个牛屋都配备了吧台区和儿童区。以上海为例，单店儿童区每周平均接待超过400名小朋友，相当于400多个家庭的流量。

这些都是我们在渠道拓新和创新方面的具体举措。

钟廉军：谢谢林总，让我们学习了社群新玩法。近两年，我常与发展商客户探讨社群对商业去化的重要性。社群是自发、裂变式的传播，尤其对社区商业，需要业主与周边社区参与。

因时间关系，请各位嘉宾控制发言时间。接下来请教罗总。同曦商业是一家极具年轻力与创新力的商管公司，拓展迅速。商管品牌输出本身也是一种渠道方式，请问同曦商业在投资租赁与轻资产输出等多方面，如何构建渠道矩阵？

罗芳：谢谢钟总，也非常感谢观点对我们的邀请。

我可能还是从同熙商业从事的一些案例来和大家分享，同熙商业以前叫同熙投资，所以我们的底色在很多年前其实是一个投资公司。但在2017年的时候，我们觉得如果只是单纯做投资，护城河是不够厚的。所以我们在2017年开始转型做商管，现在很多商业是围绕自己的物业合作，同时也会有很多创新的商业模式。

说到拓展新客群和品牌与渠道，以我们一个并非完全自持的物业作为案例分析，就是位于广州南站附近的“南站喜街”。这个街区是整购回来的，其中60%卖了出去，40%由我们作为大业主持有。

当时做这个项目，大部分人并不看好，因为一个散售的商业街区——这里说明一下，我们是做商业街区的，不做盒子商业，不做Shopping Mall——是很难成功的，难度非常大，每个人的想法也不同。

但我们必须这样做，一个重要原因就是刚才说的拓展新客群。其实买家业主也是我们可以依靠的客群，这样做能让我们的资金压力下降很多。

同时我们找到一个平衡点：作为持有40%份额的大业主，我们要让所有业主明白，大家是共生共赢的。因为全部交给我们托管，就一定要做好，如果做得不好，最大损失方是我们自己。

所以，南站喜街是一个散售的街区，但由我们商管公司统一运营、统一管理的模式。不是一个单纯的商管公司，中间的沟通成本等各方面都是非常大的，所以我们设立了专门的业主管家服务中心等来应对。这是我们针对业主客群做的工作，前期进行了大量的沟通协调，目前运行得非常良好。

运营阶段，我们面临的问题是：如何让整个商业街区保持品牌租赁的入驻和渠道发展？因为我们既是业主方，又是招商运营方，难度很大。尤其是像周大福这样的品牌，或者一些新兴品牌，初期可能都看不上我们。

而且我们的地理位置不在核心区域，了解广州的人都知道，南站片区多年来一直发展缓慢，可以说是一个“三不管”地段，但又因其门户位置而备受重视，所以商业环境其实很难。说实话，除了缺乏基础，其他方面也挺难的。

在这种情况下，我们在招商租赁方面做了很多策略和尝试。其中最主要的一点，就是建立了自己的“自营力”部门。我们是一个非常年轻的团队，既然想在模式上创新，这个时候就要敢于去做、去创新。

考虑到当时南站区域发展还不成熟，2021年拿下项目时根本没有人愿意来开店，我们只能自己来做。但做之前并非盲目，因为街区商业初期不可能全部铺满开业，我们首先进行了一些品牌测试。在测试之前，做了大量精准的人群调研。

我们认为，这里存在一个“先有鸡还是先有蛋”的问题：因为没有商业，所以南站的人流不愿意停留。所以，我们针对南站的商务客群率先开设了牛肉火锅和茶餐厅这两个非常标准且具有地方特色的业态，通过联营、自营等方式推动。这两个店开业后效果非常好，把我们的信心建立起来了。随着这两个店生意火爆，之后也逐步引入了一些商家入驻。

我们的“自营力”建设在整个运营过程中也从未停滞。在项目中期，我们非常鼓励自己的同事进行一些投资，因为他们非常了解我们的消费群体。所以，我们通过自营自投、公司辅助等多种方式，又开设了一些小型特色店，状况都还不错。

我对团队说，自营业务说得好听是探索，但如果做得不好，可能就是一场灾难。所以每一个项目，即使是投资仅20-30万的小店，都必须以非常精准和严肃的态度去对待，不能觉得只是为了带动人气就可以不盈利。即使不以盈利为首要目的，底线思维也必须是“不能亏损”，这是我们做自营的标准。

因此，在每一个业态的推动过程中，我们都做了大量调研和规划，每一次尝试都取得了非常显著的成果。当然，在中后期，随着业态补充，在很多人依然不看好人流的情况下，我们还会做一些精准的业态补充。

最后，我觉得在南站这个区域，除了丰富业态，更需要有亮点的补充。所以我们整合自身资源，联合广州非常出名、主打粤菜系列的米其林餐厅老板（注：此处指演员陈晓东投资的餐厅），共同打造了“喜悦”这家专门的中高端粤菜餐厅。

我们的很多努力，是希望将自身资源优势联合起来，与品牌真正实现共生共赢的发展。当然，作为一家小型民营企业，在政策和策略方面也相对灵活，并且做了大量深入的沟通工作。

钟廉军：刚才几位嘉宾分享了客群拓展之道。连接客群过程中，技术尤其是AI数字化以前所未有的力量参与消费场景。我记得罗总提到将40%精力投入流量经营，关于此，想请教在座唯一计算机专业背景的王恺总，您成功跨界线下化妆品零售，请谈谈AI与科技零售在中国及您所在行业的发展趋势，以及Beauty Choice的相关布局。

王恺：大家想到化妆品的时候，可能会觉得这像一个文科生领域，为什么要讲理科生的故事？或者反过来，一个理科生为什么要做文科生的事？

其实我们Beauty Choice是一个化妆品集合店。在数字化之外，我们其实在情绪价值这块也花了很大心思。

因为大家天然觉得化妆品是关乎美的事业，理应更有情绪价值，更应提供美的服务。这方面我们确实有，但今天不展开讲，欢迎大家去参观我们的门店。

比如最近我们在广州塔“小蛮腰”下面开了新店，位置很好；在上海，大家也可以去看看静安大悦城的店，那家店很有特点，我们在设计和各方面都花了很多心思。

我们的店和丝芙兰最大区别在于，我们追求的是“非标化”，强调独立设计，拥有独立的设计团队，规模不小，同时也会与外部团队和供应商公司合作。

但为什么又要强调数字化呢？其实当你开一家、两家、三家店的时候，可能数字化不重要。但当你开到一百家、两百家的时候，如果没有数字化，店铺几乎无法生存。

因为现在大部分零售企业都用简单逻辑进行复制，每个店差异不大，如何做到“既要、又要、还要”？现在是一个典型的存量市场，在存量市场里，如何活下去、还能盈利、活得好？只有一个答案：不停地迭代和调整。

这可能是我跨界到这个行业最大的优势——作为曾经写代码的人，迭代思维已经融入我的基因。再差的东西，通过不断迭代也能改善。

我记得我们有一个260平方米的店，迭代了四次，第一版设计和装修投入就超过200万，但最终业绩翻了3倍。所以，迭代是当前商业最核心的内容。

用什么来支撑迭代？就是数字化。这时大家会问：什么是数字化？每人理解不同。有人说数据多就是数字化，其实不然。AI或数字化有一个逻辑，大家可以对照自己企业：比如我们公司近千名员工，有多少人在用数字化工具？多少人在用AI？如果公司只有10或20人，数字化程度可能不到10%。而我们几乎是100%。

我举一个最简单的应用：早上导购开例会，全程AI录音，自动转成文档存入系统，系统自动分析，提炼每日重点。早会、晚会的内容是否准确下达给各区经理、店长？我们不需要人工逐一分析，全靠AI系统。

再比如培训：我们采集全部数据，每天处理上万条数据，进行切片和分析，再用这些数据生成针对每个人的培训内容。否则，面对这么多员工，做大一统的培训是没用的。这样才能让每个店自主生长和迭代，慢慢变得更适应当地客群。

因为中国的客群差异真的很大，甚至同城不同街道的客群都完全不同——那边可能是办公人群，这边可能是宝妈或高端社区人群。面对这种情况怎么办？必须做到最精细化运营，这就必须依赖数字化。

数字化的前提是数据收集——每时每刻，从交易订单、浏览行为、沟通记录到所有行为数据，包括每日陈列照片传入系统，由AI自动分析陈列是否到位，通过这种方式大幅提升效率。

我认为国内零售企业中，盒马做得很好，已突破盈利拐点。我们最近也突破了盈利拐点，因为做这块投入非常大。

其次，我们正在加大自营体系投入。自营意味着从前端主播延伸到后端供应链的挖掘，要产生内容，就必须大量运用AI和数据化。

今天时间有限，我就分享到这里。我认为在商业体系上，AI已经发展到拼算力、拼电力的阶段，不再空谈技术。这个时候，大家一定要思考：未来我们该如何拥抱这个时代？

钟廉军：谢谢王总。时间虽短，但观点精髓。我们感受到了AI时代的来临，技术可以提升商业效率，但品牌高度最终取决于产品本身。

谈及产品力与IP，文化是灵魂。接下来请教黄总。您曾在保利与嘉德拍卖行深耕二十余年，是文化领域资深前辈。从文化人视角，请谈谈文化与商业如何深度融合，而非简单装饰？

黄河：谢谢主持人，谢谢观点，我们相识十多年了，当时就和地产领域有交集。

文化艺术领域变化很大，现在更加多元化。原来的传统文化艺术，大家一提都知道是怎么回事。我们也在不断探索——原来在保利文化旗下时，我们负责部分高端商业项目，比如高端戏剧、歌舞剧这类内容，同时涉足艺术品金融化等领域。

经历疫情和整体环境变化后，我们一直在思考和探讨：如何让艺术更好地服务于其他商业领域？说到底，文化艺术最终还是要服务于商业、服务于其他行业的。

我分享一个2020年的案例：当时我们与一位加拿大女艺人合作，她是一位著名的歌唱家，也是当时格莱美奖得主，从2020年中到年底，我们开始探讨如何接入数字化。她将自己的作品（实体作品）进行数字化呈现，并与她的音乐相结合。

当时正值封城，大家无法线下参加演唱会等活动，我们就考虑是否能通过线上平台，例如腾讯音乐，引入这种形式。我们进行了探讨，但出于种种原因未能持续推进。

后来我们做了一件事：开始探讨并将目光投向了当时看来代表未来发展的NFT领域，她的作品也以NFT形式与金融产品进行了挂钩。我们对此进行了一步一步的试探。

当然，目前的情况与前两年又有所不同，所以相关尝试可能暂时停滞。未来我们会根据总体经济发展情况，再重新启动这些探索。

今天时间比较紧张，很多话题无法展开细说。有机会的话，我们线上线下再与大家深入分享。

钟廉军：感谢黄总。今天嘉宾济济一堂，时间宝贵，最后有请赵总压轴。

刚才谈到文化是灵魂、创新是动力，但资金是血脉。此前中金嘉宾分享了公募REITs国内发展情况。请问您认为REITs对商业的正向NOI要求，是否会反向促进产品设计、运营与规划？

赵阳：谢谢主持人，也非常荣幸接受观点的邀请，观点是我们商业地产圈非常有影响力的品牌。

我对这个问题确实很有感触，以我们公司为例，国泰海通证券可能有些朋友还比较“陌生”，今年才由国泰君安和海通证券合并而成的新公司，目前各项业务在国内券商中排名第一。

我们的角色是双重的：一方面服务商管客户，另一方面也是投资人。公司目前REITs持仓余额约60多亿元，是券商体系中自营投资规模最大的机构。

REITs的出现，让我个人的工作重心也发生了变化。以前我们主要与房地产企业或商管公司的财务部门打交道，现在更多是与资产管理部对接。我本人出差时，如果途经已发行REITs的底层资产所在地，都会特意去看看项目的实际情况。

有两个例子可以分享：一是去年七八月份首批消费REITs上市时，由于国内太久没有房地产权益性融资，无论是华润、印力还是我们操作的百联消费REITs，募集都非常困难。但仅仅一年后，凭借底层资产稳健的运营表现，消费REITs已成为所有REITs品类中最受投资人欢迎的——这说明了两者之间的相互推动作用。

我现在的感受是，已经分不清是REITs推动了商业资管能力的提升，还是商业资管能力成就了REITs的发展。这两者究竟是谁成就了谁，现在很难说清。我特别佩服商管同仁们，在追求短平快的当下，依然保持着沉淀和工匠精神，比如今天在座的曲总。

另一个例子是，当时不仅我们发行困难，作为国内最大商业地产平台的华润也很困难。我前不久听一家机构说，一年前华润置地一把手曾亲自带队，带着各板块负责人去保险机构路演，这种阵容很少见，但那家保险最终还是没投；金茂集团CFO也曾三次登门拜访同一家机构，仍被拒绝。

但现在情况完全逆转，REITs份额变得一票难求。今天上午我和华润万象生活的副总交流，我刚说我们是最大REITs持有人，他就感叹现在份额根本拿不到。这说明，从公司董事长、股东到实控人，都能明显感受到商管团队价值的真实体现。

我认为这种相互促进主要体现在几个方面，从反向来看：第一，商业资管能力使得REITs价值获得市场认可。现在不仅是企业内部投资人，包括行业机构、五大行、政府单位等都开始深入分析商场运营细节，如产品设计、动线规划、品牌组合等。

以前金融机构很少关注这些细节，现在有了REITs，经过几年市场培育，很多公众号和媒体都会专门分析底层资产的客流量、招商品牌、客单价等非常细致的指标。这对像曲总这样的商管专家来说，感受可能更深。

以前我们自认为很有成就感的设计，比如结合周边客群特点规划车位占比、品牌组合或动线设计，投资人和公司内部其他部门可能无感。但现在当我们讲解这些时，投资人会实实在在地分析这些设计如何转化为比周边竞品更强的租户吸引力，并最终体现为租金回报的提升。

这是非常好的趋势，说明整个市场开始真正认可商管能力的价值，实现了从“看主体”到“看资产”、从“看债”到“看股”的转变。

钟廉军：谢谢赵总。这确实是一个非常可喜的现象，整个行业正变得越来越专业——不仅是运营方，包括投资人、REITs持股方等各方力量，都更深入地参与到资产的优化和运营中。

今天非常感谢八位嘉宾的精彩发言，通过大家的分享，我们清晰地看到，在新生态的势能之下，正是“创新”与“共生”这两股力量，在螺旋式地推动着商业的创新与发展。我们尤其看重“共生生态”的构建，因为唯有企业与企业、品牌与渠道、商业与文化、线上与线下之间，真正形成一个休戚与共的生态，才能共同促进商业的繁荣与升级。

我相信，这也正是观点今天将各位行业精英汇聚于此，共同探讨生态构建的深层愿景与意义。今天的对话环节就到此结束，谢谢大家。

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