数据显微镜｜40个品牌、9805家门店：新茶饮出海的“集体时刻”

一份白皮书，把中国新茶饮出海的刻度重新标了一次。

2026年中国国际服务贸易交易会期间，2026新茶饮产业共创大会发布《2026中国新茶饮产业供应链创新发展白皮书》(广西广播电视台、元一智库、农参研究部联合撰写，以下简称白皮书)。白皮书显示，截至2026年上半年，至少已有40个中国茶饮品牌在海外开设9805家门店，覆盖东南亚、北美、中东和大洋洲等市场。

同一份白皮书里还有另一个数字：2025年，全国新茶饮门店净减少2.93万家，行业从“规模战”转向“效率战”。

一个在收缩，一个在铺开。这组对照说明的不是行业遇冷，而是方向变了：当国内竞争从“谁开的店多”转向“谁的单店更赚钱”，海外市场就成了全行业共同寻找的增量出口。这正是“集体时刻”的含义：出海从个别品牌的试探，变成了40个品牌同时做出的动作。

6801家与9805家：指向同一个方向

中国连锁经营协会《2026中国餐饮／新茶饮出海品牌50榜单》显示，截至2025年底，上榜的50家品牌海外在营门店总数为6801家，其中9个品牌突破100家。

《2026中国新茶饮产业供应链创新发展白皮书》显示，截至2026年上半年，至少已有40个中国茶饮品牌在海外开设9805家门店，覆盖东南亚、北美、中东和大洋洲等市场。

两组数据指向同一个方向——门店总数在增长，参与主体更分散，出海不再是少数头部品牌的排他性动作，而是大量品牌同时迈出的同一步。

推动这一步的是国内市场的变化。白皮书披露，2025年全国新茶饮门店净减少2.93万家，行业竞争的核心指标随之改变：过去是开店速度，现在是单店效率。当国内门店密度已经足够高，同一套供应链、产品能力与运营标准只有拿到海外，才能找到新的增量空间。

资本也在为这条路径投票。据21世纪经济报道，8月5日，贝恩资本宣布已达成协议，从TA Associates及公司其他股东手中收购贡茶，交易预计于2026年第四季度完成；贡茶在全球约33个国家和地区拥有超过2200家门店。该报道还提到，里斯战略咨询中国区合伙人何松松表示，未来五年将是中国茶饮全球化竞争的时代，这场“抢位战”的号角已然吹响。

一家国际私募基金愿意出手，说明这条赛道已不是“中餐的附属品类”，而是可以被独立定价的全球化生意。

五家上市企业，不同的走法

从五家在海外开店的新茶饮上市公司2026年半年报看，出海已分出不同的走法。

蜜雪集团是海外规模最大的中国茶饮品牌。据其中期业绩公告，截至2026年6月30日，其门店网络覆盖全球17个国家和地区，中国内地以外门店4378家；上半年海外营收约12.8亿元，占总营收的8.4%，同比增长18.2%；同期蜜雪冰城新进入墨西哥、巴西、吉尔吉斯斯坦三个市场。公司已在海外9个国家搭建仓储与配送网络，在越南布局糖浆工厂，在印尼建设中央厨房，部分东南亚市场实现核心原料本地生产。

霸王茶姬的海外增长在上市茶企中位居前列。据其二季度财报，公司海外市场GMV达5.04亿元，同比增长114.3%、环比增长18.2%；自2025年二季度以来，海外GMV已连续四个季度环比提升，从2.35亿元逐季攀升至5.04亿元。截至二季度末，海外门店总数达399家，同比增加191家，已进入马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国、越南、菲律宾、美国、韩国8个市场。在8月29日的业绩说明会上，管理层将海外市场定义为“最明确的新增长引擎”。

茶百道走的是“单国打透”的路子。据其中期业绩公告，截至2026年上半年末，其境外已开业门店72家，覆盖13个国家和地区，签约门店超过100家。韩国是其最大海外市场，拥有32家门店，签约门店超过50家，已率先完成战略布局并实现整体盈利。

若以增幅衡量，沪上阿姨的斜率最陡：据其中期业绩公告，截至6月底海外已开设61家门店，而去年同期仅有1家。

奈雪的茶海外门店约30家。另据其业绩说明会披露，美国门店单月销售额峰值超过40万美元。

把这几组数字并排看：它们覆盖的定价带完全不同——从个位数的冰淇淋与柠檬水，到主打东方茶文化的溢价产品，再到贴近当地主流消费的中端茶饮；落点也不同——有的深耕东南亚，有的把韩国做成第一个整体盈利的海外市场，有的在美国切高端，有的从中亚、美洲打开新入口。

同一条赛道上多种模式同时被验证，是行业走向成熟的标志。真正的“集体时刻”，不在于有多少品牌出了海，而在于出海不再只有一种解法。

门店形态也在同步调整。蜜雪冰城东南亚大区首席执行官于鑫在业绩会上表示，上半年东南亚业务调改围绕“开好店、关差店、提老店、防再发”展开，包括提高加盟商和点位准入标准、改善老店业绩、探索商场店、服务区店、海岛店等新店型。他同时提到，“2026年上半年，东南亚业务调改以‘深耕提质’为重点，主要围绕门店质量、消费体验和产品等方面”，并预计2027年起逐步恢复更积极的开店节奏。

从“多开店”到“开好店”，海外业务的考核指标从网点数量换成了单店质量。

本地化：从“卖给老乡”到“卖给街坊”

最能说明问题的是茶百道在韩国的一组数字：本地消费者占比超过80%。

这个数字的含义是，其在韩国门店服务的主体不是海外华人，而是当地消费者。对餐饮出海来说这是最难跨的一道门槛——只有口味、价格带与消费场景对齐当地日常习惯，客流才可能稳定。据茶百道披露，韩国弘大店、釜山店等多家门店单月GMV突破人民币100万元。

霸王茶姬的门店数据也指向同一个方向。据海报新闻报道，其马来西亚部分核心门店月均GMV突破90万元，新加坡核心门店可达180万元。产品端，亚太限定“伯牙”系列上线前15天，带动亚太区域店均杯量增长52%，该系列在越南、泰国、印尼市场的杯量占比均超过30%。

本地化不是把招牌翻译一遍那么简单，至少要完成三件事：口味适配、供应链适配、团队适配——口味上要针对不同市场推出区域限定产品；供应链上要在当地建仓、建厂、建配送网络，把原料半径缩短；团队上要有本地化的市场、研发、品控与运营力量。

据21世纪经济报道，ADM风味业务亚太区副总裁唐文倩指出，整体而言，市场正在“大浪淘沙”，能够站稳脚跟的企业，通常都对海外市场有更清晰的认知。该报道同时提到，如今品牌在踏出出海第一步时，方式已与过去不同，更主动地在初期就寻求当地合作伙伴或专业机构的支持。

从“卖给老乡”到“卖给街坊”，本质上是把海外市场从情绪消费变成日常消费。前者靠乡愁，规模有天花板；后者靠习惯，可以生出复购。这也是为什么这一轮出海企业普遍把仓储、工厂、中央厨房摆在比门店更靠前的位置。

出海的“集体时刻”

“集体时刻”这四个字，至少有三层含义。

第一层是主体的集体：40个品牌同时出海，覆盖四大洲，出海从个案变成了行业动作。

第二层是方式的集体：从开店到建仓、建厂、建供应链，输出的是整条产业链的能力。

第三层是认知的集体：出海不再是“国内做不动了才出去”的备选，而是被写进战略、被定义为“最明确的新增长引擎”的主线。

9805家门店是一个刻度，不是终点。当40个品牌同时把店开到了别人的街上，这件事的意义，已经超出了一杯奶茶本身。