瑞幸：3.6万店，越开越难？

门店达到3.6万家后，瑞幸仍像一台高速运转的机器。

2026年第二季度，公司营收和营业利润继续增长，月均交易客户创下新高，又净开出超过2700家门店。与此同时，自营门店同店销售同比下降5.3%，与门店、用户和收入的扩张形成了反差。

同店销售下降，瑞幸却没有选择踩刹车，其虽未公布下半年的具体目标，但明确表示仍将保持“有竞争力的开店节奏”。

但在门店已经超过3.6万家、同店销售又转负的情况下，它为什么还没有放慢开店速度？

01 老店失速

从业绩来看，瑞幸还没有显出疲态。

2026年第二季度，其总净收入达到158.86亿元，同比增长28.5%；营业利润21.23亿元，同比增长22%。期末门店增至36310家，同比增加39%，其中二季度净开2714家，2026年上半年净增门店超过5000家。

但门店扩张快于收入增长。同期，自营门店收入增长26.6%，同店销售则同比下降5.3%，去年同期还是增长13.8%；这意味着瑞幸的总盘子仍在扩大，成熟门店的表现却没有一起向上。

需要注意的是，同店销售只比较符合条件的成熟自营门店，新店和联营店不在这一口径内。瑞幸可以通过继续开店带来更多订单和收入，但如果新店分走了附近老店的客流，整体增长的同时，老店依然可能卖得比去年少。

瑞幸将同店下滑主要归因于去年外卖补贴形成的高基数。2025年同期，平台补贴抬高了外卖订单和收入；今年补贴收缩后，同比数据自然承压。由于去年7月、8月的补贴竞争更加激烈，管理层预计这一影响还会延续至三季度。

从现有信息看，高基数是瑞幸明确给出的主要原因。不过，财报没有拆分同店订单量和实际客单价，也没有披露新店对周边老店的分流程度，因此门店加密是否也影响了部分成熟门店，目前还无法判断。

对此，上海啡越投资董事长王振东表示，验证这一点需要更细的门店数据。比如，将周边一年内没有新增瑞幸的成熟门店，与附近新开了一两家瑞幸的门店放在一起比较，看两组门店的订单量、客单价和营业额是否出现明显差异。

不过，这并不妨碍从更长的时间观察瑞幸的变化。

王振东将瑞幸门店扩张分为两个阶段：在门店迈向万店的过程中，覆盖扩大、品牌增长和单店效率能够相互推动；随着门店规模进一步扩大，新增点位越来越难复制早期的经营表现。在他看来，这是门店网络进入高密度阶段后需要面对的问题，但具体影响仍需结合更细的门店数据判断。

到了如今的门店规模，瑞幸仍能靠开店推动收入增长，但从二季度数据看，门店数量与成熟门店同店销售的变化方向并不一致。

02 开新补旧

同店销售额同比下降后，瑞幸依然没有释放减速信号。

公司没有公布下半年的具体开店目标，但管理层在电话会上明确表示，仍将保持“有竞争力的开店节奏”。在瑞幸看来，中国咖啡消费仍处于习惯养成的中早期，渗透率和消费频次还有提升空间，门店扩张也是继续争取市场份额的基础。

当门店已经超过3.6万家，继续扩张是否还划算，也不能只看同店销售这一项指标。

一位行业资深人士举了一个假设性的例子：在点位、租金和设备相近的情况下，一家独立咖啡店每月可能需要15万元实收才能保本，而瑞幸依靠集中采购、供应链和系统能力，可能只需要10万元。

具体数字会随门店而变，但背后的差异不会消失，研发、采购、仓储、配送和数字系统可以被摊到数万家门店，单店收入相同，瑞幸更容易跨过盈亏平衡线，也有更大的空间承受促销、产品失误和短期客流波动。

这虽然不能证明每一家新店都值得开，却能解释为什么在单店表现出现波动时，瑞幸仍有更大的经营缓冲空间。

二季度，瑞幸自营门店层面经营利润达到24.69亿元，同比增长25.9%；门店经营利润率为21.3%，去年同期为21.5%。在同店销售转负、上半年净增超过5000家门店的情况下，这一指标仍基本稳定。

在同店销售同比下滑、上半年净增超过5000家门店的情况下，这一指标仍基本稳定。

成本端也有升有降。原材料及门店经营成本占收入的比例有所上升，但配送费用同比下降3.1%，占收入比例由约14%降至10%。外卖订单占比回落和履约效率提升，抵消了部分扩张压力。

在王振东看来，随着门店规模扩大，瑞幸的规模优势正在更多向供应链环节集中。新增门店很难一直复制早期扩张阶段的经营表现，但更大的销量仍能支撑集中采购、自建工厂、产品研发和生产体系。

继续开店也包含竞争层面的考虑。王振东认为，新店可能分走附近老店的订单，也可能从星巴克、库迪、独立咖啡店等其他品牌手中获得客流。在他的判断里，即便加密过程中出现一定的内部客流分流，只要整体市场份额仍在扩大，这也可能是瑞幸愿意承受的成本。

而且，瑞幸目前也不只有咖啡，轻乳茶、果茶等非咖产品不断进入瑞幸的菜单。二季度，其共推出28款现制饮品和十余款轻食，25款累计销量突破1亿杯的产品中，已有5款属于非咖品类。咖啡之外的产品可以覆盖更多时段和消费者，也让同一套门店、会员和供应链拥有更多销售出口。

即饮业务则进一步把瑞幸带到便利店、商超和电商渠道。王振东将其称为渠道对冲，当消费者转向即饮场景时，瑞幸至少不必把这笔生意完全交给其他品牌。

因此，瑞幸继续扩大的是一张能够销售更多饮品、进入更多渠道的网络，它有能力继续开，也有争夺点位和订单的现实动机。

只是门店越密，瑞幸越需要证明新增点位带来的确实是新增需求，而不只是内部重新分配。

03 门店越密，增量从哪来

更低的成本给瑞幸留下了更大的扩张空间，但随着门店加密，潜在的内部客流分流仍值得观察。

现有财报没有披露新店回本周期、不同城市和门店密度下的经营差异，也无法回答一个关键问题：新增门店拿走的究竟更多是竞争对手的订单，还是附近瑞幸老店的生意。

如果新店主要从外部获得客流，即便出现局部内部客流分流，整体份额仍可能增长；如果越来越多订单只是在瑞幸内部重新分配，更密的网络就可能把同一批需求切得更碎。

王振东认为，瑞幸在国内继续加密门店，也是在试图加快咖啡市场的出清。依靠成本、资金和点位优势，它有能力把竞争维持得更久，等一部分效率较低的品牌退出。

但如今加入竞争的已经不只是咖啡品牌，越来越多茶饮品牌开始利用已有门店销售咖啡。它们不需要重新寻找点位、积累会员和购买流量，只要增加设备和产品，就能覆盖早餐、通勤和下午提神等场景。

这些品牌的咖啡未必比瑞幸更专业，却可能更近、更便宜，也更方便。当消费者既要买茶饮，又要替同事带一杯咖啡时，能够在同一家店完成购买，本身就是竞争力。

它们不需要在咖啡上全面击败瑞幸。依靠已有门店分走一部分10元左右价格带和便利型需求，就会增加瑞幸的竞争压力，也可能让咖啡市场的竞争持续更久。

瑞幸也在反向进入茶饮品牌的市场。从轻乳茶、果茶到酸奶昔、冰奶，非咖产品已经成为其扩充消费场景的一部分。只是这些新品究竟带来了多少新增消费，又有多少来自原有咖啡订单的转换，目前还缺少更细的数据。

即饮则把瑞幸的品牌和产品带到了门店之外。王振东认为，即饮供应链已经较为成熟，进入门槛并不高，对瑞幸而言更像是现有品牌和供应链能力的延伸。要成为真正有分量的新业务，还要看收入、利润以及分销网络能做到多大规模。

海外也是瑞幸正在尝试的另一个方向。二季度其海外门店共有223家，其中新加坡89家、美国20家、马来西亚114家。与国内超过3.6万家的网络相比，目前体量仍然很小，管理层现阶段也更多强调本地化运营和单店模型的打磨。

瑞幸目前面对的不是增长动力不足。二季度收入、利润和用户规模仍在增长，自营门店经营利润率也基本稳定。更值得观察的是扩张进入了不同阶段：门店数量还在快速增加，但成熟门店同店销售没有同步增长，继续加密能够带来多少新增需求，也越来越需要结合更细的门店数据判断。

即饮、非咖产品和海外业务，更像是瑞幸在现有门店和供应链基础上拓宽增长空间。其中，非咖产品可以增加门店覆盖的消费时段，即饮把品牌带到门店之外，海外则提供新的点位空间。只是这些业务目前各自处于不同的发展阶段，还不足以改变瑞幸以国内现制门店为主的业务结构。

至少从这份财报看，瑞幸的基本盘依然稳固；开店仍在继续，只是在3.6万家之后，决定增长质量的已经不再只是门店数量。