叶国富重构永辉：不摊大饼，把路走深

文源 | 源Sight

作者 | 王言

2026年的中国零售业，传统大卖场的加速转型依然是一个绕不开的关键词。

当增量红利消失，如何恢复健康、找到新的增长逻辑，成为每一家传统商超都要回答的命题。

10月30日，永辉超市（下称“永辉”）发布2026年第三季度报告。财报显示，公司前三季度利润总额2.63亿元，同比增加10.35亿元；归母净利润1.70亿元，同比增加8.80亿元；扣非后归母净利润0.06亿元，经营利润实现转正。

一系列经营指标的升降，也显示出永辉经营模型健康度的提高。前三季度，永辉整体毛利率同比提升2.06个百分点，期间费用率同比下降2.3个百分点。

扭亏与“毛利率升、费用率降”同时出现，也意味着永辉如今的表现，并不只是一次账面性的修复，而是经营质量正在得到结构性改善。

作为这场深度变革的主导者，叶国富入主永辉后便明确提出要坚定走品质零售路线。2025年3月，他在许昌举办的永辉全球供应商大会上提出“三大聚焦”策略：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义。

图示：叶国富

而他的另一判断——永辉要走的路“不是更宽，而是更深”，则是贯穿整场改革的总体主张。这句话概括了永辉的转型方向，本质就是放弃规模扩张，把留下来的商品、供应链、门店单店模型做深、价值做高，提高毛利率，控制浪费。

如今盈利等多项指标的回暖，意味着永辉的底盘已经企稳，叶国富的转型方向已经得到初步验证。

01

经营模式重构：

路走通了，利润回正了

把时间线拉长可以看到，永辉这轮盈利修复并不轻松。

过去几年，山姆、Costco凭借差异化的自有商品持续吸引中产消费群体，同时，奥乐齐等折扣零售品牌以平价刚需商品切入，抢占民生市场。

而夹在中间的传统商超的处境变得愈发尴尬，不少消费者仅临时采购时才会顺路进店，到店频次不断走低。调改前的永辉，和大多数传统大卖场一样，陷入增长失速迷茫当中。

此后，永辉长期面临着一个重要命题，是在新的零售业态冲击下，为人们找到重新走进门店的理由。

转折发生2年前。2024年9月，叶国富斥资63亿元，成为永辉第一大股东，他深度参与经营决策，并把“坚定走品质零售路线”上升为不可动摇的战略。

2年时间过去，永辉已经显现出企稳扭转的势头，盈利非单季偶发。2026年一季度净利润2.87亿，同比增长接近翻倍；上半年实现归母净利润2.53亿元，同比增加4.94亿元，扭亏为盈；再到最新的三季度财报，整体盈利还在继续。

图示：调改门店开业吸引大批客流

这种走出原有“舒适区”的做法必然带来阵痛。最直接的结果，就是门店规模的持续收缩。但放在当前环境下看，这种下探未必是坏事。

当行业进入存量阶段，传统单纯依靠规模寻求增长的逻辑已经失灵——门店数量越多，反而组织链条越长，效率会越来越低。

因此，永辉主动出清低效门店，将资源收拢、倾斜到优质门店，从昔日庞大的千店版图收缩至不足400家门店。截至9月30日，永辉累计完成338家门店的调改，其中，第三季度新开门店2家，新签约3家。

从前三季度财报看，永辉的品质零售转型正由短期修复迈向长期能力建设，运营进入健康轨道，“从规模扩张转向做深单店”这条路已初步跑通。

下一步方向也更清晰：一头做深商品力，一头把单店模型打磨成可复制的样本，让全国门店的盈利能力真正跑起来。

02

转向商品中心化：

从卖货渠道到产品开发者

如果拆解永辉这一轮盈利修复和效率的改善，可以发现商品力是其中的重要变量。

2026年被永辉定义为“商品深耕之年”。永辉以“品质”为核心，深化“商品中心化”改革，持续优化供应链，强化源头直采与商品开发能力，从“卖商品”转向“开发产品”。

在传统模式下，超市主要售卖外部品牌商品，采购、定价、促销策略均由品牌主导，零售商的价值局限于渠道。但自有品牌重构了这一关系，零售商从选品标准、源头供应商到品质标准全程主导，一方面形成友商难以复刻的门槛，另一方面则能够直接优化盈利结构。

想要提升产品力，供应链必须先行。数据显示，永辉把原有约2000多家供应商压缩至800家，未来计划进一步聚焦至200家核心供应商。

而精简供应商矩阵，一方面有助于强化永辉的采购议价权，另一方面也能缓解商品过度分散带来的库存管理负担。

在选品上，永辉彻底放弃大而全的策略，转向品质化、差异化，将自有品牌与3R商品（即烹、即热、即食）等作为重点。

这种调整，直接拉高了永辉打造爆款产品的能力。

截至三季度末，永辉累计打造502款销售额千万级商品，其中亿元级商品19款。

永辉自有品牌矩阵（涵盖永辉定制、品质永辉、YH Bakery、永辉农场等）整体销售额达40.89亿元，占公司销售额的比例超10%。其中，永辉定制系列今年前三季度打造了鸡蛋、三文鱼、佳农香糯蕉3款亿元级商品，销售额分别为2.68亿元、2.36亿元和1.05亿元。

图示：永辉定制商品

3R商品同样跑出增长曲线。今年以来，永辉以“国民厨房”为定位，通过3R这一品类切入，推出早餐粗粮拼盘、减脂餐、快手菜等商品。数据显示，7月开业的永辉呼和浩特首店，3R商品合计占全店销售额超33%；由于这些商品精准命中消费者需求，不断在小红书等社交平台走红。

而自有品牌的核心竞争力，终究是复购和毛利率等指标。只有持续的消费者复购，才能支撑稳定销量、消化库存。这也与永辉此前提出的“自有品牌的价值并非做一个‘中国版山姆’”的说法形成呼应。

在永辉眼中，国内家庭储物空间有限，偏好少量多次采购、看重新鲜家常，永辉自有品牌要做的是开发更适合中国主流家庭生活所需的高品质商品。

这一观点也打破了传统的行业惯性。在此前，行业普遍的做法，是以价换量，饼越摊越大，但毛利越做越低、体验越砍越差，然后陷入内卷死循环。

而现在，随着自有品牌与3R商品持续放量，永辉的商品改革成效正在显现。

前三季度，永辉的毛利率同比增长2.06个百分点，期间，费用率同比下降2.3个百分点。毛利率上行，源于商品与供应链改革深化、自有品牌占比提高；费用率下降，则与经营效率提升与成本管控增强有关。

毛利、费用率形成的正向剪刀差，为这一轮门店与商品改革给出初步验证。

03

继续做深做透：

把单店表现沉淀为系统能力

永辉副总裁兼首席产品官畲咸平此前曾概括：“调改本身也是用户升级的过程。”如今永辉的门店客群已经发生明显切换，昔日以中老年为主的消费基本盘，逐步转变为平均年龄35岁左右、家庭年收入20万元上下的年轻家庭，70%的消费由女性主导。

顺应这一新客群的需求变化，永辉进一步在调改中打造“十大健康场景”，搭建市井小吃街、海味厨房等沉浸式板块，逐步打破传统品类陈列逻辑，依照家庭消费需求重新组合商品，打造精细化运营路线。

图示：永辉“十大健康场景”

依靠沉浸式场景强化商品力感知，永辉进一步提升单店运营效率的能力。

数据显示，7月16日开业的永辉呼和浩特首店，开业32天连续单日销售破百万元，累计销售额超4200万元，买单客流突破45万人次，带动商场整体客流同比增长101%。

但单店跑通不等于系统无忧。调改是长期工程，市场关注永辉的长期逻辑也正在于此：能否把单店的高质量盈利模型复制到全国。门店调改改善场景与效率，商品体系决定复购、毛利和利润弹性，二者缺一不可。

图示：永辉的客流

不过，从前三季度业绩的持续回暖来看，永辉目前的表现已经释放相对积极的信号。由商品力与运营效率提升所“挣”出的毛利空间，已能覆盖投入成本并实现正向盈利，说明永辉当前的改革能够把单店成绩沉淀为系统效率。

而且进一步拆解财报数据，会发现永辉拥有持续的内生动力，支撑其品质零售向深而行。

前三季度，公司经营活动产生的现金流量净额为14.99亿元，同比增长31.50%，显著高于同期归母净利润。

其中，经营现金流高于归母净利润，代表永辉本轮盈利修复具备一定的现金支撑，商品周转、库存与供应链账期的优化，已经转化为主业造血能力。而稳定的经营现金流，允许永辉继续调改存量店及开新店、孵化自有品牌，而不会因为短期承压就被迫停下。

真正的分水岭，不在报表是否扭亏，而在盈利能否从“单次修复”变成“可持续的增长”。改革没有捷径，只有把商品力、供应链效率、门店运营三者做深做透，“造血能力”才能持续，长期盈利才有支撑。

2026年行至深秋。正如叶国富提出需要“做深”的判断，对于永辉来说，方向早已明确，它要驶入的，不是更宽的滩涂，而是更深的水域。

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