一家成立一年多的公司，要做具身智能的“基座”

出品 | 创业最前线

作者 | 魏帅

编辑 | 冯羽

美编 | 邢静

审核 | 颂文

采访开始前，创始人孙博还在灵境智源WRC展台不停地为客户介绍产品。

结束这轮讲解，他才难得地有空隙时间，能够坐下来接受采访。采访结束后，他立马又要投入新一轮的接待与讲解之中。

客户、记者、政府人员，展台被围得水泄不通，孙博也需要保持注意力高度集中，让思维在几种对象之间连续切换。

他的说话速度很快，回答问题也很直接，很少绕开问题。长期的工作习惯，让他一直习惯这种“高频”的工作状态。

很多事情一旦想清楚，他作出决定也很快——灵境智源过去一年多的快速发展，也延续了孙博的这种快节奏。

一年时间里，灵境智源的规模从零发展到200余人。更快的是业务速度——公司7月成立，8月便开始“卖货”。

这些数字，串联起了一家具身智能企业快速成长的故事。但孙博更想强调的是，灵境智源的起步，远远早于注册之日。

1、先把产品做出来

“我们真正形成了产品化，才成立企业。”

这并非一句空话，而是灵境智源一年以来业务发展的真实写照。

在灵境智源正式成立之前，团队已经颇具前瞻性地研究了行业需求、技术趋势和既有解决方案。“公司注册不是技术探索的起点，而是团队认为产品已经走到一定阶段之后的结果。”孙博概括道。

这也是孙博对“7月成立、8月卖货”的解释：不是一个月做出产品，而是把注册前的准备集中释放出来。

譬如如今关键的“具身基座”业务模型，团队在大约三年前就已经明确，直至今日，这也是灵境智源业务的根基所在。

基座一词，是具身智能行业里常见、也容易被说得模糊的词。孙博对它的解释是：在模型、机器人本体、芯片、传感器和执行系统之间，提供一套计算与通信基础，让AI能力最终能够转化为机器在物理世界中的生产力。

他把这套体系称为“智脑”：AI与基座结合形成智脑，再把AI转化为算力，把算力转化为生产力。这意味着，灵境智源不只做机器人本体，也不直接承担上层应用，而是试图提供连接模型、感知、控制和本体的计算基座。

事实上，在模型、芯片、机器人本体和感知系统各自快速变化时，一套可以跨越不同机器和场景、被重复使用的计算底座尤为难得。

灵境智源的产品规划就建立在这个判断上。

据孙博介绍，目前公司已经上新两代产品，内部则规划至N、T、W、X四代。

孙博进一步解释称，这种产品更新不是后一代简单替代前一代。N不会因为T出现便失去作用；不同代际相对独立，核心算力来源有所不同，但底层技术架构“一脉相承”。

N、T、W、X对应的技术路线与部署方案，孙博并未做过多的提及，可以确定的是，灵境智源显然不打算只押注一条单向升级路线。

这种安排与具身智能当前的发展阶段有关。在行业还没有确定哪一种机器人形态、计算架构和应用场景会率先形成规模之前，过早把全部资源压在一个方向上，可能获得先发优势，也可能让研发投入提前固化。

孙博的判断是，技术路线必须同时看两头：“一头是技术，一头是产业落地。”

技术需要提前投入，但不能离市场太远；市场能够提供反馈，也不能完全牵着研发走。这种平衡并不稳定。产品线越多，公司能够覆盖的需求越多，研发资源也越容易分散。

对灵境智源来说，多条产品路线最终能否构成一个基座，不取决于规划图画得多完整，而取决于这些产品能否在不同客户那里反复使用。

目前的公开信息显示，灵境智源的N系列能够适配成熟的英伟达生态，降低客户迁移和适配门槛；T系列满足国产化需求；自研芯片则试图在未来掌握更底层的成本、性能和供应链能力。

但需要注意的是，至少在可见的一段时间内，灵境智源的收入来自今天的模组和方案，成本却要为未来的芯片、操作系统和模型提前买单。

2、产品最大公约数

对于初创公司而言，市场策略与技术方案同样重要，尤其是对于灵境智源所布局的具身智能行业。

今年以来，具身智能量产元年的口号甚嚣尘上，但是行业内的普遍共识是，具身智能正在从技术想象转向具体场景，但距离全面规模化仍有一段路。

需求端已经出现增长信号，但订单增加并不等于产业已经成熟。模型在真实环境中的稳定性、灵巧操作能力、硬件可靠性、系统集成成本和行业标准仍是规模化的约束。

这种颇具时代性的局限性，也让产业洪流中的初创公司们，每个选择都需要足够的审慎。

包括灵境智源。

成立之初，孙博领衔的创始团队选择了一个对初创公司而言并不轻松的市场策略：尽可能多地接触客户。

这在外界看来是一种成本逻辑的错位，但对于孙博来说，则是一次落地场景的梳理机会。

孙博对「创业最前线」表示，几百种场景经过归纳，“无非20种以内”。他的目标不是为300多家客户做300多套产品，而是从这些需求中抽取共性。

“我们提取技术的最大公约数，再把需求落回产品。”

这句话概括了灵境智源的产品方法。

公司先依据技术趋势和产业判断做出产品，再把产品带到客户面前。客户的使用和反馈，会重新进入研发，被抽象为可以复用的能力，最后沉淀进下一版标准产品。

孙博把这个过程称为“从技术引领，到市场反馈，再到产品落地”的闭环。

通常情况下，客户越多，初创公司的销售、交付和研发压力越大。孙博却认为，如果公司只接触少量客户，反而更容易陷入定制：每个客户的问题都被当成特殊问题，每套方案都需要单独维护。

客户足够多以后，相似需求会反复出现。公司能够看见哪些问题属于某一家客户，哪些问题属于整个行业。后者才应该进入标准产品。

这套逻辑成立的前提，是灵境智源真的能把分散需求压缩成可复用的技术模块。如果抽象能力不足，所谓广泛覆盖只会变成大量定制项目；如果抽象过度，公司又可能忽略少数行业中关键的流程、安全和性能差异。

因此，“几百种场景归纳为20种以内”既是灵境智源产品化能力的表达，也是一个仍需验证的商业逻辑判断。

具身智能产业链很长，灵境智源不准备独自完成所有环节。

“不是我们把所有技术全部做全，也不可能。”孙博说。

按照他的划分，灵境智源重点理解具身智能对计算、通信和基座的需求；触觉、视觉、音频、关键模组以及机电转换等能力，则由不同生态伙伴参与。

芯片厂商、机器人本体厂商和周边零部件企业，都是潜在合作对象。

（图 / 界面新闻）

据孙博介绍，公司以上海为总部，已在南京、北京、深圳、杭州设立子公司，用于接近不同地区的具身智能产业集群和客户。

区域公司连接市场，合作伙伴补足完整方案需要的能力，灵境智源则试图守住计算基座这一层。

3、一场“非等距跨栏”

细看孙博的履历，他似乎一直习惯把复杂问题拆成技术路线、产品节点和组织分工。

早期曾在美国国家仪器工作，随后进入工业测控领域，以始创合伙人、总经理身份参与经营珠海精实测控。在其任职期间，精实测控从十余人的初创团队扩展到400余人，业务从白色家电测试延伸至消费电子、新能源汽车和生产自动化；公司内部又按声学、振动、力学和电子等技术方向设置专业实验室及研发负责人。

这些，都构成了孙博今天的管理方式的索引：先确定公司解决什么问题，再把问题拆成不同技术方向和阶段目标，最后由相应负责人推动落地。

产品路线尚未收敛，客户场景仍在变化，灵境智源的组织也随着行业和公司的需求不断调整。

至今，灵境智源都没有设置一个覆盖全部技术链路的传统单一CTO。孙博的解释是，灵境智源涉及的技术方向太宽，几乎无法找到一个人完整承担。

这也让公司的管理更加扁平化。不同技术团队由各自负责人管理，部分方向采用“双Leader”机制。

两个负责人分别是“产业技术老兵”和“行业技术先驱”。

（图 / 界面新闻）

前者更接近客户和产品，负责理解需求、判断哪些技术已经成熟，并推动产品形成商业闭环；后者更关注前沿技术。市场反馈进入研发，研发结果再回到产品，两类负责人被要求在同一条链路上工作。

这套设计试图解决具身智能公司的一个常见问题：只重视前沿研究，技术可能离交付太远；只追随客户需求，公司又容易变成定制项目团队。

当然，孙博也坦言，团队规模快速增长，意味着留给管理者的决策时间更短。

他认为，清晰的战略定义能够降低决策难度：团队知道哪些事情应该做，哪些事情不在公司的边界内。只要大方向没有偏差，具体执行可以不断微调。

如大多数创业者和企业家一样，孙博也保持着跑步的习惯。这可以让其保持着足够饱满的工作状态，这是他学生时期就坚持的习惯。

在企业管理中，他也以一种接近运动员的思路去定义灵境智源的发展。

他把灵境智源的发展比作一场“非等距跨栏”。

如果说“既快且准”是孙博对速度的要求，“非等距跨栏”则是他对公司发展节奏的解释。

普通跨栏的跑道固定、栏距相同，创业却不是这样。

孙博把灵境智源需要完成的目标分成技术、产品、市场化、融资、品牌和生态位置几条进度线。它们彼此相关，却不会在同一个时间成熟：技术可能需要提前数年准备，产品推出后还要等待客户验证，订单出现又会把压力传导给供应链、交付和组织。

灵境智源的经历已经体现了这种错位。

团队在公司注册前便开始技术和产品准备，公司7月成立，8月进入销售；此后，N、T两条产品路线继续迭代，W、X已经进入规划，客户接触数量增至300多家。与此同时，公司在一年内扩展到约200人。

这些事情不是按照“技术完成—产品发布—获得订单—扩大团队”的标准顺序依次发生，而是在同一时间部分重叠。

某一条线跨过一道栏，下一道栏的位置也可能随之改变：客户增加后，重点从产品推出变成交付和标准化；产品线增加后，问题又转向研发资源和组织协同。

“我们设定相应的目标，到那个时间点，这些目标都达成了，再设定下一个目标。”孙博说。

在他的理解中，融资、市场、产品和品牌之间还会发生“化学反应”，一项进展可以帮助另一项加速。

（图 / 界面新闻）

但非等距跨栏的难点，也正在于此。技术跑得太快，可能形成过早投入；订单跑得太快，供应链和交付可能跟不上；团队扩张太快，原有组织又会迅速失效。孙博强调的“准”，最终不能只由公司完成了多少阶段目标证明，还要看这些目标能否在同一时间相互衔接。

对灵境智源而言，真正需要跨越的并不是某一道孤立的栏架，而是技术、产品和商业化之间不断变化的距离。

4、写在最后

孙博习惯出差。他回忆道，在上一家企业时，自己每年要飞80多次。如今灵境智源在多个城市设有子公司，出差接近客户和市场，也成为其工作的重要组成部分。

不同的是，这种长距离的奔波和高压工作场景，在孙博看来却是一种“放松”。

这种放松不是停止工作，而是暂时摆脱被动响应。“在一个地方停留时，事情不断找上门；集中处理完，再前往下一个城市，思维可以随地点切换。”飞机上的一两个小时没有人打扰，让孙博重新获得一段主动安排的时间。

（图 / 界面新闻）

“有些深度思考和决策，是在长途飞机上想明白的。”

采访中的孙博表达快、判断直接。飞机上的他则需要把高频输入的信息沉淀下来。

采访结束后，孙博拿起手边的冰美式，重新回到展台。下一拨来访者已经到了，他还要继续介绍灵境智源的产品。

灵境智源仍在快速移动。但具身智能行业还没有给出最重要的答案：哪些场景会真正起量，什么计算架构会成为长期基础，又有多少订单最终能够转化为交付和收入。

孙博需要在一次次讲解、会面和飞行之间，继续判断下一道并不等距的栏架在哪里。

*注：文中题图来自灵境智源官方微信公众号。