自热食品降温，网红品牌莫小仙求变：告别铺货时代，开始给“山姆们”造爆款

本文来源：时代周报 作者：刘婷

在超市的方便速食货架上，莫小仙曾经是一个网红品牌。自热米饭、自热火锅、粉面产品，是莫小仙最鲜明的标签。在过去，莫小仙的增长方式是把货铺进尽可能多的渠道，通过渠道覆盖把规模做起来。据媒体报道，2022年，莫小仙销售额突破10亿元。

但现在，莫小仙变了。它开始站到供应商侧，参与零售商自有品牌商品的开发。所谓零售商自有品牌商品，便是山姆、沃尔玛、盒马、奥乐齐这类渠道，不只销售品牌商的货，也推出自己命名、自己定义标准、自己把控品质的商品。

“不同渠道定位完全不一样，再用同一套货品就做不通了。” 2026 Foodaily创新博览会期间，莫小仙创始人王正齐在接受时代周报记者专访时表示，莫小仙需要完成一次从渠道驱动到产品驱动的切换。

“要为不同渠道定制不同产品、用不同产品匹配不同渠道，这是我们一个很大的战略转变。零售商自有品牌商品也不再是简单贴牌，而是重新定义商品。”

如果说过去的莫小仙，代表的是自热食品和渠道铺货的红利，那么今天的莫小仙，折射的是另一个行业命题：当超市都想拥有自己的爆款，食品供应商也必须从“供货的人”，变成“帮渠道定义商品的人”。

自热食品降温，莫小仙告别铺货时代

自嗨锅关联公司进入破产清算程序后，曾经火热的自热食品赛道，再一次被放到聚光灯下。

据人民日报报道，自嗨锅关联公司杭州金羚羊企业管理咨询有限公司进入破产清算程序，被执行金额超1.4亿元，第一次债权人会议于5月14日召开。

自嗨锅陷入经营风波，成为自热食品旧红利退潮的注脚。马上赢数据显示，在商超、便利店、食杂店等线下零售渠道，2025年自热食品销售额同比下滑18.66%，其中自热米饭销售额同比下滑24.68%，自热火锅同比下滑12.63%；在自热火锅品类中，2025年市场份额排名前五的企业包括颐海国际、莫小仙、田小花、自嗨锅、众人火。

与部分停留在流量和铺货逻辑里的品牌不同，莫小仙没有继续卷价格和铺货，而是开始转向产品驱动策略：围绕不同渠道开发不同货盘，并切入零售自有品牌商品开发，试图重新找到增长曲线。

“其实我们很多品牌从0做到10个亿，我觉得是运气。你可能选对产品了、选对方法了，就把它做下去了，把渠道铺完其实就做到10个亿了。”王正齐对时代周报记者表示，“但做到10个亿以后，再往上增长就增不动了，一个渠道的产出是有限的，业绩就上不去了。这就需要从渠道转向产品驱动，去提升渠道的效率。”

在自热食品退潮之后，方便速食品牌共同面对着一个共同的处境：过去靠铺得更广获得增长，现在要靠做得更准提高效率。

渠道本身也在变。王正齐说，现在渠道碎片化了，不同渠道对应不同消费人群。做会员制的山姆，瞄准中产及富裕人群；盒马，瞄准中产或社区人群；还有一些折扣超市，瞄准社区大众。“不同渠道定位完全不一样，再用同一套货品就做不通了”。

在莫小仙眼里，即时零售也不是一个笼统渠道。王正齐把即时零售分成两类：一类是线上线下一体化超市，以家庭日常消费、三餐食材为主；另一类是闪电仓，主打夜宵经济。面对闪电仓业态，莫小仙需要围绕夜宵场景、佐酒小菜场景去开发产品。

在此背景下，莫小仙面对着一个挑战：原来的渠道型打法走到了必须升级的节点。过去它要解决的是把货卖到更多地方，现在它要解决的是不同渠道到底需要什么货。

山姆之后，自有品牌商品不再是低价平替

旧红利退潮之后，莫小仙看到了另一个正在打开的货架——超市自有品牌商品。

过往，消费者对商超自有品牌商品的核心认知普遍聚焦于低价平替。传统模式逻辑简单：零售商对接成熟代工厂，直接沿用商品的成熟配方与工艺，仅更换自有品牌包装，通过压缩品牌溢价压低售价，对标品牌产品抢占性价比市场。

这类贴标代工模式，在粮油、水饮、生活纸品等标准化品类中尤为普遍，但仅能实现价格差异化，无法帮助零售渠道建立专属商品心智与用户忠诚度，自有品牌始终沦为品牌货的附属替代品。

在王正齐看来，行业早年普遍存在认知误区，多数采购将简单换标代工等同于自有品牌商品打造。

“找工厂贴牌、换个品牌包装做平价货品，并不是真正的自有品牌商品，只是浅层的贴标生意。”

王正齐强调，上述模式缺乏产品研发、标准定义与品质把控，毫无渠道专属竞争力。而山姆的入局，彻底颠覆了国内商超自有品牌的传统发展逻辑。消费者选择山姆自有品牌商品，核心驱动力早已脱离低价需求，更多是认可山姆的严苛筛选、产品定义与深度打磨能力。

王正齐认为，山姆是真正将商超自有品牌商品推向主流市场的标杆玩家，后续胖东来、奥乐齐等主打品质零售、质价比路线的渠道，也顺势承接这一趋势，持续深耕自有品牌赛道，推动行业整体升级。

整体来看，国内商超自有品牌已迎来结构性迭代拐点。区别于早年“纯低价、轻研发、仅换标”的粗放模式，当下零售渠道打造自有品牌商品，核心考量已全面升级，优先聚焦优质原料选材、差异化产品口味、门店专属特色，彻底摆脱同质化低价内卷。

“如今渠道做自有品牌商品，核心目标是打造门店专属特色、构建差异化核心竞争力，而非单纯售卖低价货品。”王正齐直言，行业核心逻辑已经发生转变。

行业研究数据也印证了这一行业变革趋势。普华永道发布的《中国品类管理实践研究：品类管理与自有品牌的战略升级之道》指出，品类优化与自有品牌规模化扩张，已成为零售企业的战略刚需。

同时，普华永道提及，零售商亟需升级供应商管理、选品规划、定价陈列、自有品牌运营全链条能力，精准匹配细分客群需求，定向开发专属自有产品。

“合规资质、标准化工厂产能只是合作基础，当下零售渠道更看重供应商的持续创新与迭代升级能力，这也是新周期自有品牌供应链的核心准入门槛。”王正齐表示。

供应商转身，帮渠道解难题

当超市都想自己造爆款，真正被改变的不只是零售商，还有供应商。

过去，供应商回答的问题相对简单：能不能生产，价格多少，多久交货。现在，尤其在方便速食、冷冻调理、鲜食、菜肴包这类更复杂的食品品类里，供应商要回答的问题变多了：这款商品卖给谁？适合哪个渠道？价格带能不能成立？它是用来引流，还是贡献利润，还是提升渠道形象？消费者为什么会复购？渠道为什么愿意主推？

王正齐透露，很多渠道来找莫小仙做自有品牌商品时，起点就是错的。“今天很多采购找到我，他自己不清楚的，他不知道他要什么，他说沃集鲜产品很好，盒马很好，你能不能帮我做一款。你的渠道人群跟他是一致的吗？它的价格带你卖得动吗？他没有想过，就说要模仿别人，这做不好的。”

王正齐认为，自有品牌商品最容易踩的坑，便是把山姆、盒马、沃集鲜的爆款理解成“同款平替”。王正齐提醒地方连锁超市，不要去模仿其他业态。“盒马的品不一定适合你，尤其是我们很多地方的连锁超市，他一做自有品牌商品就是模仿盒马，模仿山姆，最后因为模仿全死掉，都卖不动。”他的判断是，地方连锁超市真正的机会在本地化，“地方连锁超市跟他们竞争唯一的出路就是本地化。”

这就把莫小仙这类供应商推到了前台。它们不再只是幕后工厂，而要成为渠道商品能力的一部分。供应商要做的不是简单接单，而是帮渠道解题。王正齐把自有品牌商品分成三类：引流款、利润款、形象款。引流款要选经典大单品做微创新，让消费者觉得品质更高、价格更低；形象款要用不同工艺、不同食材和流行元素制造话题；利润款则要研究食材差异化、成本波动和制造能力。

对供应商来说，做一款超市自有品牌商品，不能先输出”我能生产什么”，而要先理解“渠道需要什么”。

与此同时，莫小仙也在组织上为这种变化调整。王正齐在采访中透露，莫小仙做这类业务正式起步还不到半年，但接下来会重点加码，正在招聘搭建专业销售和产品团队。因为深度定制不是销售团队兼顾就能完成的，它需要产品、研发、供应链、品控、销售等全链路协同。

过去，超市是卖品牌的地方，供应商负责把货送进去。现在，超市开始自己造爆款，供应商则要参与商品定义、口味研发、价格设计、卖点提炼和动销规划。

当自有品牌商品从低价贴牌走向商品共创，莫小仙们的新位置也随之出现。谁能更懂渠道、更懂消费者、更懂趋势，谁能把一句模糊的“想要爆款”拆成一款真正能上架、能动销、能复购的商品，谁就能在下一轮零售竞争里拥有新的话语权。