主题讨论会之二：出海新征程 | 2026观点香港资本圆桌

主持嘉宾：

曾瑞华　ESR业务管理与投资（香港）董事总经理

讨论嘉宾：

王承伟　建业集团主席

葛潇白　瑞银香港投资银行部地产团队执行董事

张　泓　WeWork香港台北城市负责人

郭云鹏　森马集团东南亚&香港大区运营总监

黄国轩　深圳市人工智能与机器人研究院产业中心合伙人/副总裁

曾瑞华：谢谢主持人，现在来到最后一场了，我们直接进入主题。

今天我们有三个分议题，第一个是“连接国际与内地 香港的枢纽市场价值”。

这个问题想问一下王主席，您刚才提到香港4.0概念，这是一个非常新的概念，就是应该如何定位香港？您觉得哪一个行业最适合香港4.0？现场也有很多的企业家，他们应该如何适应香港4.0概念？

王承伟：金融、会计、法律及具备出口能力、能推动中国科技走向世界的行业，最契合香港4.0发展方向。

建筑行业因项目周期长、业务模式固定，适配度较低。因此，建筑行业可将内地优质高科技引入香港打造示范点，以场景化应用助力技术出口，探索适配路径。

曾瑞华：谢谢王主席。下一个问题问郭总，您培育了很多品牌，从一个品牌的角度，怎么利用香港作为一个枢纽的价值？香港的竞争力在哪里？

郭云鹏：森马七年前便将香港作为出海首站，目前已在港开设12家门店，正在推进香港市场 2.0 战略布局。

首先，香港试错成本低、贴近内地供应链且迭代效率高；其次，香港拥有国际化合规体系与金融环境。

森马整体以加盟体系为核心发展模式，在对接海外加工业务、布局全球化的过程中，会先亲身试水、实地验证模式可行性。企业会全面核验海外业务的合规体系完善度，以及后端供应链的承载与统筹能力，以此夯实基础，既能服务现有海外加盟商，也能为后续直营出海布局铺路。

香港市场具备无可替代的独特优势，市场体量充足、国际化属性突出，是企业测试海外商业模式、验证运营逻辑的优质试验田。企业需紧跟香港市场变化，在产品、服务与盈利模型上找准定位。

曾瑞华：谢谢。下一个问题问黄总， 您孵化了不少科创公司，在您看来，应该怎么定位香港的枢纽角色？

黄国轩：谈及枢纽这一议题，我先提出一个问题：父亲对子女的支持，与朋友之间的相互支持，哪一方会更稳固、更有力？答案必然是前者。

在我看来，香港就如同这样的角色，背后拥有强大的腹地作为坚实依托。综合来看，放眼全球，仅有香港具备这一独有特质。因此，香港承担枢纽功能的独特属性，具备不可替代的重要价值。

第二，围绕香港的定位与核心角色，我更倾向于将其比喻为无线网络路由器。

过去，我对香港的认知，更多停留在管道式功能层面。长期以来，香港多以单向通道形式运转，承接来自内地的资金、业务等各类资源，再简单向外输送，整体仅承担单向流转的中转作用。

现阶段，香港的角色已经从单一管道全面升级为双向联动的路由器，两侧均可实现双向输入，既汇聚内地资本与产业资源，又同步吸纳全球资本、国际视野与优质高端产业要素。在此基础上，香港既能向外输出资源与服务，也能向内沉淀、积蓄自身核心能力，完成双向聚合与自我升级。

至于路由器所承载的核心功能，合规通道、资金自由流通等基础优势已是行业共识，无需过多赘述。在此基础上，我重点从科技行业视角，梳理三个核心价值亮点。

第一，香港适配授权模式、订阅服务类业务的商业化路径落地。SaaS、技术授权许可这类商业模式，在内地市场落地难度较大，多数企业尝试后均难以持续推进。但香港的投资环境、市场规则与商业文化高度包容并适配技术授权、订阅制服务等轻量化商业模型。

步入人工智能、机器人产业高速发展新阶段，科创企业可依托香港平台，探索区别于内地市场的全新商业化路径，开辟差异化经营赛道。

第二，香港拥有大量真实、精准的B端落地应用场景。正如此前王主席提及的手术机器人等科创投资案例，人工智能机械研究院目前也在布局产业基金，发展思路与之高度契合。核心逻辑即是将通用型机器人技术框架进行拆分拆解，聚焦细分中小B端垂直场景，为单一赛道打造全流程、定制化的机器人解决方案。

市场中机器人普及受限，核心原因往往是设备仅能完成八成工作，仍需人工二次补位，整体降本增效价值不足。香港联通本地市场与全球市场，沉淀了大量真实的中小B端场景，需求明确、落地性强，能够为机器人及硬科技产品提供优质的试验与商业化土壤。

第三，香港可成为科技企业轻量化服务出海的核心载体。近期多家科创企业的调整案例备受关注，部分企业因主体出海、架构迁移引发各类风险。事实上，科技企业不必选择整体外迁，核心技术、研发团队可保留在境内或香港本地，仅将技术服务、业务成果对外输出，以服务输出的形式完成全球化布局。

这类轻量化服务出海、技术方案出海的模式，高度契合香港的制度优势与区位优势，是当前科创企业安全、高效布局海外市场的最优载体之一。以上便是我对于香港角色与产业价值的相关观点。

曾瑞华：谢谢黄总。我们刚才讲到香港作为服务的枢纽，葛总，您从资本市场角度，谈谈我们资本市场怎么发挥枢纽价值？

葛潇白：香港是国际金融资本核心枢纽，在全球市场波动下，优势愈发凸显，成为全球资本避险、配置中国资产的重要选择，资本持续回流。其背靠内地、联通全球，既能让境外资本紧抓中国产业升级机遇，也能为内地企业跨境融资、并购等资本运作提供全方位支撑，同时汇聚资本、产业、人才资源，依托大湾区产业链优势，不断完善新兴产业生态，是内地企业出海的关键桥头堡。

曾瑞华：谢谢葛总，无论什么公司，到最后也需要一个落户点。

接下来想请教张总，站在WeWork的视角，如何依托自身服务助力出海企业落地发展？

张泓：感谢主持人的提问，也感谢本次活动提供分享交流的机会。WeWork作为灵活办公服务商，除传统办公场地供给之外，也可为企业提供落地办公场景，支撑企业开展各类商业经营活动。

结合服务海量企业的实践，首先，我们 WeWork 香港具备得天独厚的区位优势，地处大湾区核心枢纽位置。随着高铁网络持续完善，为跨城往来带来极大助力。

出海企业依托香港据点，十五分钟即可衔接深圳，一小时直达广州，前往上海等内地核心城市，也可通过高铁高效通行，区域联动紧密便捷。同时，香港航空航线网络发达、国际交通便捷，企业管理者可依托本地办公点位，快速衔接全球各地商务行程，高效开展跨国业务往来。

其次，专业的综合服务能力，是助力出海企业的核心优势。我们服务的企业覆盖全规模、多行业，既有刚布局海外、仅两三人的初创团队，也有百人规模的成熟出海企业。各类企业的核心诉求，集中在快速落地、稳定办公与一体化解决方案。

入驻我们社区的企业类型十分多元，涵盖新兴科技、TMT、数字产业、消费电商，以及政策大力扶持的家族办公室等赛道，我们可针对性匹配服务，满足不同企业的落地办公需求。

除此之外，我们拥有完善的全球网点布局，香港本地设有五大社区，大中华地区含港台共计近七十个社区 ，全球布局三十七个国家。完善的全球化网络，能够为出海企业搭建互联互通的发展桥梁。

曾瑞华：下一个分议题聚焦“消费、零售与科技企业香港IPO热潮”。企业经营发展的过程中，上市往往是多数主体的共同目标，也是企业全新发展阶段的起点。首先有请葛总，围绕资本市场相关问题展开分享。

葛潇白：2025年以来港股消费、零售、科技企业的确实现了IPO热潮。港股与美股市场结构、上市主体、估值逻辑有本质差异，港股上市主体持续迭代，新兴产业带动市场发展的周期尚短，目前发展机会充足，估值仍有空间。

曾瑞华：请问郭总，从您的视角来看，品牌应当如何长期培育？IPO是否是品牌发展的唯一目标？诸多优质品牌选择暂缓上市、坚持独立发展，足以说明上市并非必选项。对消费零售类品牌而言，IPO与出海是否属于必经之路，企业是否存在更多元的发展路径？

郭云鹏：感谢提问。我曾先后任职于非上市与上市企业，两类主体的核心诉求本质相通。企业发展的首要需求，始终是稳定的资金支撑。选择不上市，可通过多元渠道获取发展资金；选择登陆资本市场，则依托上市平台引入资本与战略投资方，助力品牌快速扩张，最终目的都是推动企业稳健增长。

对于未上市企业而言，若要深耕品牌建设，同样需要搭建完善的内部管理体系，优化权责划分与管理制度，以标准化体系支撑业务运转，这也是优质非上市品牌的共同选择。

上市企业则面临更为严格的外部监管，需要定期披露财报，承接来自资本市场与投资方的经营考核压力。

以森马这类上市企业为例，核心挑战在于平衡长期品牌价值与短期财报目标。企业需要持续盈利、维持生存根基，但品牌的长远发展，更离不开社会价值与行业价值的沉淀，这一点贯穿传统产业与科技行业，是企业可持续发展的核心基石。

但是品牌价值建设、长期战略布局等长期投入，往往难以完全贴合短期资本诉求，也是企业在抉择上市路径时需要审慎考量的关键。

因此，IPO绝非企业发展的唯一答案。所有企业都需夯实经营底层能力，再结合自身发展阶段、赛道属性与战略规划，自主选择适配的发展模式。无论上市与否，后续都需要完善内部管理、落地战略执行，保障经营稳步推进。

两种模式各有优势。非上市企业流程精简、决策灵活，在品牌柔性化打造、文化沉淀与长期布局上拥有更高自主权；上市企业治理框架成熟、目标统一，团队执行力与目标达成效率更高，规范化程度更强。

不论是经营管理者还是行业服务者，两种发展模式均具备合理价值。回归品牌本身，无论选择何种发展路径，找准长期战略方向、搭建成熟业务模型、持续为市场与行业创造价值，才是品牌实现长久发展的核心关键。

曾瑞华：接下来请教王主席，您家族深耕传统产业多年，在当前IPO与资本市场热度高涨背景下，传统企业应当如何顺势参与其中？选择何种资本市场运作模式更为适配自身发展？

王承伟：传统实业具备自身独有优势。

首先，依托长期经营积累，传统企业拥有充足的资金储备。以家族办公室视角出发，可联动海内外各类家族资本，挖掘优质出海企业，协同合作、整合资源，同时提供资金支持，助力内地企业稳步布局海外市场。

其次，集团旗下布局多元业务板块，能够为意向出海企业提供落地试点场景，充当合作方与体验客户。在完成实际场景测试、综合评估项目价值与产品实力后，再依托自身资源与渠道，为优质项目进行市场推广与资源引荐，以贴合传统企业稳健务实的方式，参与资本市场、赋能出海产业发展。

曾瑞华：谢谢王主席。接下来请问黄总，您长期孵化新兴产业企业，在产业链中培育了大量创新主体，这类企业应当以何种心态参与资本市场？如何布局消费品出海等业务，才能契合长期发展需求？同时请分享行业未来发展趋势。

黄国轩：谈及IPO，我认为“水能载舟，亦能覆舟”。

借用道与术的理念来看，IPO本质上只是经营发展的手段与方法。在考察项目与接触企业创始人过程中发现，许多企业起点与初心良好，却没能找准自身发展的核心根本。尤其是科创行业从业者普遍较为年轻，身处信息繁杂、诱惑众多的环境中，不少创始人将上市当作终极目标，却没有理清企业上市的底层逻辑，多数人上市的目的仅局限于追逐名利与短期收益。

如果单纯以盈利为目标，IPO并非唯一路径，企业完全可以通过长期经营、长期持股实现稳定收益，因此，企业需要重新审视自身创业初心。

在项目孵化与长期陪跑过程中，我们会引导企业先明确初心与核心目标，再反向规划发展路径，杜绝为了上市而上市的盲目做法。

以科技行业为例，脱离IPO之外，企业价值的实现拥有多元路径，这也将成为行业与香港平台的重要发展趋势。

其一，技术授权的商业模式。不少人工智能、机器人科创企业，例如我们研究院及招商局布局的手术机器人项目，手握海量医疗数据、核心算法与技术模型，受限于严格的技术监管要求，并不适合直接IPO。

这类企业可将核心技术授权至香港主体，依托香港的国际化优势放大竞争力，面向全球开展销售业务，对接国际商机，并以香港作为利润分润载体，以此实现商业化落地。

其二，资本化路径正在不断多元化。IPO仅是资本化的其中一种形式，并购重组、战略投融资等模式同样成熟可行。企业不必单纯被动融资，也可主动对外投资，通过战略布局收购优质资产与标的。

以新能源汽车行业为例，国内多家车企及上游企业并未选择整体出海，而是通过跨境并购完成全球化布局。如上汽收购MG名爵品牌，凭借成熟的资本运作与海外布局，成长为国内全球化头部企业，正是多元资本化布局的典型范本。

当下，企业发展需要打破固有思维与行业惯性，没有绝对标准答案，唯有持续创造价值、实现价值增长，才是企业立足的根本，单纯的价值转移并不能支撑企业长久发展。

曾瑞华：接下来想问张总，依托大量企业落户服务经验，WeWork长期助力众多企业完成多地布局落地，WeWork是否计划拆分亚太业务独立上市？鉴于集团总部此前上市历程并不顺利，结合当下企业出海与港股IPO热潮，行业也格外关注共享办公企业的资本化发展路径。

张泓：目前，WeWork Global 已完成美国上市布局，WeWork印度也于去年顺利IPO登陆资本市场。我认为，在行业整体环境之下，IPO浪潮对共享办公行业而言，兼具挑战与机遇。

依托香港、亚洲内地市场及国际往来窗口的区位优势，WeWork持续调整业务布局，主动承接企业出海发展热潮，借此推动自身业务实现升级扩容。

出海赴港布局的内地企业普遍具备年轻化特征，决策高效、诉求明确，落地办公及场地选址等需求节奏紧凑。传统跨国企业办公落地筹备周期通常长达半年，而新兴出海企业往往要求在一至两个月内完成全部落地流程，快速响应市场刚需成为行业核心竞争力。

为适配市场变化，WeWork总部于去年推出全新2.0发展策略，以灵活运营、模式创新与科技赋能为核心方向。

通过优化服务模式，精准匹配出海企业在香港的各类落地诉求，同时借助数字化技术手段压缩运营成本。

成本管控已是各行业企业发展的共同趋势，科技赋能与ESG可持续发展布局，也成为企业长期稳定经营的重要支撑。

资本市场的持续火热，为行业发展提供全新憧憬与增长机遇，相关运营策略也将持续落地完善，贴合行业发展趋势稳步前行。

曾瑞华：现在进入最后一个分议题，主题为“向新而生 乘风破浪的企业出海新征程”。结合此前讨论，我想向黄总提问：当下内地市场竞争激烈，初创企业想要实现增长，是否只能选择出海？是否因为国内市场内卷加剧，企业才不得不开拓全新发展空间？也请您谈谈目前国内初创企业的整体发展生态。

黄国轩：出海与IPO一样，当下已被过度标签化。不少企业在融资路演过程中，投资机构常会提出两个固定问题，一是上市时间表，二是出海布局规划。行业大环境之下，尤其科技类企业，即便原本没有出海规划，也不得不顺应趋势做出海布局，否则将难以获得资本青睐。

过度追捧IPO与出海赛道，容易迫使企业战略变形、节奏失衡。出海本身具备合理价值，自身团队也落地过大量出海项目，机器人业务同样布局海外市场，但企业需要厘清出海的核心目的。

多数企业选择出海，核心原因在于国内市场竞争内卷、利润微薄、毛利水平偏低，而海外市场空间广阔、盈利空间更高，合作付费意愿更强，这也是大众普遍的认知。

但事实上，海外赛道同样竞争激烈，早已进入红海阶段。企业倘若无法夯实国内市场根基，便不宜盲目出海。除小众差异化、仅适配海外市场的特殊产品之外，多数行业倘若无法做好本土经营，贸然出海无疑本末倒置。

我以自身合作的自动驾驶企业举例，该企业已于去年递交港股IPO申请，主营量产车载自动驾驶配套业务。企业凭借国内深耕沉淀的技术实力，完成六十余万台车辆的量产落地，扎实的本土产业基础，吸引大量海外客户主动寻求合作。

多数出海成效显著的企业，皆是依托国内市场积累口碑、技术与服务能力，依托海外主动询单逐步拓展业务。海外合作回款稳定、付费规范，愿意支付售后及定制开发费用，与国内市场形成明显反差。

当下不少AI原生企业开始立足出海原生逻辑规划发展，企业应当客观评估自身实力与产品适配性，顺势而为，在具备成熟条件的前提下，理性布局出海业务。

曾瑞华：王主席，您深耕传统产业，同时也投资布局多家科技企业。当下出海成为行业热潮，请问传统企业是否需要跟风出海？并非所有传统行业都适合向外拓展，传统企业该如何结合自身优势，选择合适的方式参与全球化发展？

王承伟：我认为，传统企业并不需要盲目出海。同时，国内市场内卷竞争只是部分行业的现状，并非所有传统赛道都面临激烈竞争。

近几年国内文化输出势头强劲，国风文化、国产影视内容等软实力产业持续走向全球，受到海外市场广泛关注与追捧。这类文化层面的出海，无需依托IPO资本化运作，同样可以实现全球化传播与发展。

对于传统实业而言，无需照搬科技企业、消费企业的出海模式。我们可以发挥自身资金、资源与平台优势，为有出海需求的新兴企业、优质项目提供资金支持与资源对接，以合作赋能的方式参与全球化进程，避开同质化内卷赛道，依托软实力与资源优势，走出差异化的发展路径。

曾瑞华：接下来想请教郭总，结合您分别操盘过上市与非上市企业的经验，出海布局对两类企业分别会带来哪些影响与改变？结合前面嘉宾提到的反向发展思路，您如何判断品牌究竟该不该出海？

郭云鹏：我认为，出海的核心不在于企业要不要走出去，而在于品牌的定位是扎根本土的区域品牌，还是面向全球的世界级品牌。

所有企业都希望做大做强，合理的发展逻辑一定是先深耕本土市场。任何企业都应先在本土建立稳固竞争力，倘若国内市场尚未做好经营，盲目出海自然难以立足。

中国市场体量庞大、消费层级多元、产业链体系完善，企业在国内完成市场打磨、供应链沉淀、产品迭代与资金积累之后，形成成熟的竞争优势与行业势能，具备相应实力，自然可以顺势布局全球，没有必要局限于单一本土市场。

品牌出海的背后，也是文化软实力的同步输出。早期中国制造仅以高性价比为标签，如今中国文化影响力持续提升，文化出海势头强劲，海外市场对中国品牌的认知也在全面升级。

以临近儒家文化圈的越南为例，早年国风汉服类产品接受度极低，而如今在中秋等传统节点，国风服饰广受当地青少年喜爱与追捧。国家综合实力提升、本土产业长期沉淀，共同为品牌出海创造了良好环境。

但品牌出海不能盲目跟风，企业无需做到行业绝对头部，却必须在细分赛道、垂直品类中拥有核心优势与成熟产品力，形成可复制的经营模式。只有具备扎实的自身竞争力，出海才能打开全新增长空间；反之，仓促出海、实力不足，只会面临巨大的经营风险与发展困境。

曾瑞华：葛总，站在银行及资本市场服务的视角，您如何向企业家解读出海的价值？出海是否等同于必须IPO？资本市场又能通过哪些方式，切实助力企业完成出海布局？

葛潇白：说到企业出海，国内市场压力是阶段性现象，企业出海切勿追求短期利益，要立足长远布局全球市场、提升技术与资产实力。同时，登陆海外资本市场不是出海的终点而是起点，企业需先夯实国内基本盘并打造国际实力。资本市场与金融机构也将提供多元化金融服务，全方位助力企业全球化布局。

曾瑞华：最后想请教张总，面对各类出海企业，WeWork能够提供哪些具体支持，助力企业落地与长期发展？

张泓：我想结合真实合作案例，分享WeWork陪伴出海企业共同成长的完整经历。

三年前，一家手游企业初次布局香港市场，初期仅租赁可容纳一二十人的小型办公空间，团队尚未配置行政人员。入驻初期，我们的社区团队主动提供各类配套协助，如：定制下午茶、策划团队团建、为研发工程师完善后勤保障等一站式服务。

随着业务扩张，企业人员规模持续增长，我们依托自身资源对接本地猎头机构，协助企业招募本地化人才，同时保障内地外派工程师的办公与日常需求，全方位陪伴企业起步发展。

发展至去年，该企业香港团队规模已达到一百三十人。结合企业管理需求、品牌形象建设与团队士气打造等实际诉求，我们判断独立传统办公空间更适配其发展阶段。

为此，我们依托行业资源，为其对接优质写字楼场地，同步提供家具采购、成本优化等配套服务，全程协助完成搬迁落地，帮助企业合理控制扩张成本。

我们的合作并未就此结束。目前该企业已在 WeWork台北设立二十人新团队，现阶段正启动人员招聘，同样选择我们的服务体系完成落地；布局东京市场的规划推进中，我们也联动WeWork日本当地网点资源，协助其完成前期选址与布局规划，持续助力企业跨城市、跨区域扩张。

结合这类实践案例可以看出，多数出海初创企业初期预算有限，核心诉求集中在高效落地、服务可靠、成本可控。

专业服务机构的核心价值，正是依托一站式综合服务与全球化网络布局，解决企业出海初期的各类落地难题，分层匹配不同发展阶段的需求，为出海企业稳步开拓海外市场提供坚实支撑。

曾瑞华：本场圆桌讨论至此，可以做出完整总结。企业出海，首要前提是夯实本土根基、明确自身定位，再稳步迈向海外市场。接下来从黄总开始，有请各位嘉宾分别用一句话，概括出海对于自身与行业的核心意义。

黄国轩：九九归一，找到自己。出海是一个重新认识自己企业和自己很多事情出现的一个method。

郭云鹏：品牌要出海，就是要乘风破浪。星辰大海就是会有风浪，但是世界很大，机会很多。要做好品牌，做成一个世界品牌，这是非常有意思的一件事情。

王承伟：organizational growth。

葛潇白：我觉得是“东学西渐”。

张泓：对我们来说，是机遇，也是为外企赋能。

曾瑞华：感谢各位嘉宾的精彩分享与独到见解。

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