鞍钢、中兵集团两大股东打包撤股25%，偿付能力告急，光大永明如何破局？

近日，北京产权交易所最近挂出的两则公告，让光大永明人寿再次站到了聚光灯下。

鞍钢集团和中兵投资管理有限责任公司，各自把手里的12.505%股权“打包”上架，两笔加起来占公司总股本25.01%，单笔转让底价都是10.05亿元。

而就在几个月前，这家公司刚刚宣布告别连续三年亏损，拿到首次盈利。

一边是股东减持离场，一边是偿付能力持续承压，管理层也刚经历了一轮更迭。多重压力之下，这家24年的老牌银行系险企，正经历一场深刻的结构性调整。

两大股东捆绑清仓

24年险企股权迎最大重构

这次股权变动，是光大永明人寿成立以来最大规模的股东结构调整。交易规则、股权比例、转让底价，都已明明白白地挂了出来。

根据北京产权交易所信息，这次挂牌的标的，是鞍山钢铁集团持有的12.505%股权，以及中兵投资管理有限责任公司持有的12.505%股权。

两笔股权要求“捆绑”打包转让，不接受拆分受让，单宗底价都是10.05亿元，合计20.1亿元，对应公司整体估值约80.4亿元。

公告写得很清楚，意向受让方必须同时报名参与这两宗股权受让，如果形成竞价，起始价就是两宗底价之和，增值部分再按单宗底价比例去分。

第一大股东光大集团和第二大股东加拿大永明人寿拥有优先购买权，如果两大股东购买，也要对整个捆绑项目来行权。而两大股东到底会不会买，目前还没有结论，这也给这次股权转让添了一个变数。

但两家持股超过15年的股东，在这个时点同步退出，从事实上来看，并算不上意外。

图源：北京产权交易所

作为战略投资者，鞍钢集团和中兵投资最初入股，是分享保险行业增长的红利。但十几年下来，光大永明人寿的盈利状况并不理想。

从财报数据上看，2022到2024年光大永明人寿连续三年亏损，累计超过36亿元，股东分红长期中断，鞍钢集团和中兵这笔财务投资的价值，也在持续缩水。

再加上这几年央企和地方国企都在推进“瘦身健体”、聚焦主业，两个制造领域的央企把非核心的金融股权处理掉，也是积极响应国家政策。

如果这次股权转让成功完成，光大永明人寿的股权结构将被重构。如果光大集团和加拿大永明人寿买入，他们的持股比例将进一步提高；如果两大股东不买入，新的投资者入局，公司治理和战略方向都可能迎来新的调整。

扭亏为盈难掩偿付危机

增资滞后成最大问题

股东退出的背后，是公司经营业绩从连续亏损到逐步修复的艰难转型，这也是影响股权价值与资本信心的关键因素。

据公司业绩公告数据，2025年，光大永明人寿保费收入188.55亿元，同比只微增了0.2%；2026年一季度，保费收入65.26亿元，同比增长2%。

而盈利能力上，公司也实现了“三年连亏”到“扭亏为盈”的转折。

2022到2024年，其累计亏损高达36.62亿元。2025年迎来了拐点，全年净利润1.1亿元，终结了连续亏损的态势。

到了2026年一季度，盈利还在提速，单季净利润4.76亿元，合并净利润3.85亿元；投资收益达到9.79亿元，成了盈利的核心支撑；资产规模1284亿元，比年初增长2.14%，经营势头是在好转的。

但比起盈利的起起伏伏，偿付能力的压力，才是公司真正需要面对的问题。

监管规定得很明确：核心偿付能力充足率低于60%，或综合偿付能力充足率低于120%，就会被列为重点核查对象。

2025年四季度末，公司核心偿付能力充足率73.85%，综合偿付能力充足率129.01%，而到2026年一季度末，这两个指标已经下滑到60.99%和121.98%，核心指标离监管红线只差0.99个百分点，仅仅一步之遥。

图源：公司偿付能力季度报告摘要

公司在偿付能力报告里也提到，利率持续震荡让偿付能力面临很大压力，有突破监管底线的风险。而股东增资，是缓解这个问题最有效的手段。

正因如此，公司多次推进增资计划。原计划在2026年一季度完成18.75亿元及以上的增资，后来推迟到了二季度。

按最优估计，增资完成后，核心偿付能力充足率有望提到85%左右，综合偿付能力充足率提到144%，至少能暂时缓口气。

但问题是，增资进程已经滞后了，再加上股东退出这个变量，如果资本到位不及时，公司面临的压力会成倍放大。

业务规模受限、投资策略趋于保守、监管干预，刚有起色的业绩，可能又要被重新走向下行通道。

董事长落定总经理缺位

人事更迭锚定风险防控

在股权和业绩双重变化的大背景之下，光大永明人寿2025年完成了高层更迭，董事长已经到位，但是总经理仍然空缺。

2025年12月，国家金融监督管理总局天津监管局核准内部成长的“技术型高管”张晨松担任光大永明人寿董事长，接替原董事长孙强，公司高层完成了新老交替。

图源：国家金融监督管理总局

这次人事调整，带着很明显的风险防控倾向。

张晨松是技术型人才，长期负责精算、风控、财务这些核心模块，对偿付能力管理、资产负债匹配、准备金计提这些环节非常熟悉。

而这些，恰恰是光大永明人寿眼下需要解决的问题。在偿付能力逼近预警线、资本补充压力巨大的时期，让精算背景的高管掌舵，有助于把风险管控抓起来、把资本使用的效率提上去、把精细化经营落地。

不过，董事长到位了，总经理的位子还空着。

张晨松升任董事长之后，没有兼任总经理。公司日常的经营管理，暂时由高管团队协同负责。也就是说，经营执行层面最核心的那个总经理岗位，还处于缺位状态。

总经理是经营执行层的核心角色，缺了这个角色，战略落地的效率、业务的推进节奏、内部管理的协同，都难免会受到一定的影响。

对于正处在转型关键期的寿险公司来说，管理层不完整，容易导致决策传导滞后、经营焦点分散。

不过，光大永明人寿这场人事重构，说到底还是从“规模扩张”到“质量效益”转型的一个必然步骤。

过去公司依赖银保渠道冲规模，结果业务价值低，资本消耗快。而在利率持续下行和严监管的双重约束下，公司必须往价值经营、资本集约的方向走。

公司由精算背景的人掌舵，逐步优化治理结构，这本身就是在为这套转型铺路。管理层能不能把转型策略真正落地，会直接决定这家公司接下来的走向。对于这家银行系险企来说，这一次人事变化更多的是机会。

经过人事变动，和股权变更，光大永明人寿如果能稳住经营的基本盘，把银行系的优势和价值转型做实，是有机会走出低谷、回到稳健发展的轨道上来的。