从“双手改变命运”到“双手自费背锅”，海底捞怎么了？

在餐饮这个古老的行业里，得人心者得天下

作者：郑俊婷

2011年，《海底捞你学不会》书籍横空出世，引发轰动，作者黄铁鹰将海底捞的成功归结为四个字——“以人为本”。彼时，海底捞正处爆红期，“家文化”“双手改变命运”的故事，激励着无数服务员像装修自家房子一样拼命干活。

十五年过去，海底捞仍是火锅行业的“扛把子”。但曾经那个为了顾客一句好评而兴奋半天的“捞面弟”“美甲妹”，如今却在社交媒体上成了“受害者”。

强制员工自费买礼物应对客诉、体罚式管理、离职吐槽反被约谈……这些热搜词条，与那本商业经典形成了刺眼的对比。

一切似乎没变，但一切又都变了。

耐人寻味的是，就在负面舆情不断发酵的同时，海底捞日前宣布了一项重大人事变动：从一线服务员一路干到CEO的“励志样本”杨利娟，辞去特海国际CEO职务，重回海底捞，统筹推进“红石榴计划”——一项承载着第二增长曲线使命的多品牌战略。

一边是内部管理的“爆雷”，一边是外部扩张的“雄心”。这出“冰与火之歌”，折海底捞最深的困境：当增长红利见顶，当部分员工不再相信“双手改变命运”，这家曾经靠“人心红利”登顶的餐饮巨头，该向何处去？

在《海底捞你学不会》的诸多章节中，最令人动容的莫过于“家文化”的温情感和“双手改变命运”的价值观。书中的员工不仅是为了一份薪水工作，更是在参与一场“造家”运动。

以杨丽娟（书中称作杨小丽）为例，1999年，年仅21岁的她在西安一门店带领百名员工和60多名闹事大汉对峙，差点打起来。事后她回忆称：“当时忘了害怕，就想着一件事，这个店装修花了那么多钱，绝对不能让他们砸！”

然而，近期曝光的“强制员工买礼物”事件，彻底撕下了海底捞温情的面纱。

一位自称在海底捞工作6年的员工爆料，在其所在门店，一旦出现客诉，不论责任归属，员工均被强制自费500元购买礼物向顾客道歉。这不仅仅是罚款，更是一种精神羞辱。当服务从“发自内心的主动”变为“为了防止被扣钱的被动”，那种“拼命”的感觉就消失了。

而在B站纪录片《人生海海》中，这种撕裂感被记录得淋漓尽致。影片中的店长徐斌，面对双店业绩压力，像一个在暴风雨中修船的船长，焦虑、疲惫，最终“交店”离场。影片残酷地揭示了一个现实：在这个庞大的机器里，员工正在成为损耗品。

如果说《海底捞你学不会》记录的是“理想”，那么《人生海海》记录的就是“现实”。近期出现的“前员工吐槽遭警方约谈”事件，更是将这种对立推向了高潮。据报道，前员工小王因在微博吐槽“入厕超时被批评”“体罚式管理”，竟疑似遭遇简阳警方的跨省联系。

无论这是否是企业的直接授意，这种试图通过威慑来封住“自己人”嘴的行为，都表明企业与员工的关系已经不复从前。

一切的改变，都有一个分水岭——上市。

2018年，海底捞登陆港股，资本的介入意味着游戏规则的改变。过去，海底捞创始人、董事长张勇可以为了“人”亏钱；现在，管理层必须拼尽全力赚钱。

根据海底捞2025年的财报数据，其盈利能力正在遭遇挑战。2025年集团收入为432.25亿元，同比微增1.1%，而年内溢利却下降了14.0%。在餐饮业“三高一低”（房租高、人力成本高、食材价格高、利润率低）的大环境下，海底捞为了维持资本市场的信心，必须向规模要利润、向管理要效率。

海底捞核心管理层无疑是在乎资本市场表现的。在上述“强制员工买礼物”发生时，4月10日，公司公告，张勇拟未来12个月内，增持不少于1亿港元股份。

在很长一段时间，海底捞最引以为傲的，是它那套令人艳羡的薪酬与晋升体系。

在《海底捞你学不会》和诸多商业分析中，这套体系被称为“餐饮业的造富神话”。普通服务员通过“计件工资”可以拿到6000—15000元，上不封顶。而最核心的激励在于“师徒制”：店长不仅可以享受自己门店的利润提成，还能从徒弟店、徒孙店中获得分成。

在高速扩张期，这造就了一批年薪百万元的“家族长”。2019年的数据显示，海底捞店长固定月薪约3.5万元，算上提成，老店长月薪可达10—12万元。

然而，“师徒制”这套“连住利益”的机制，有一个致命的前提——持续的高增长。一旦增长停滞，这套机制就会从“激励”变成“压榨”。

2020年疫情爆发后，海底捞管理层判断市场将快速复苏，选择逆势扩张，2020年一年净增新店489家。大量资历尚浅的员工被火速提拔为店长。结果众所周知：2021年海底捞净亏损41.6亿元，随后不得不启动“啄木鸟计划”，关闭276家经营不善的门店。

扩张的泡沫破裂后，留下的是一地鸡毛。海底捞门店数量不再增长，甚至减少，意味着“徒弟”没有理想的地方可去，“师徒制”的晋升阶梯被斩断。2023年后，海底捞开始向“人效”动刀，疫情前平均每家门店有148名员工，2025年已降至91人，店长的薪酬也被调整为“低底薪、高分红”。

海底捞2018年—2025年翻台率与客单价（官方财报口径）

当“双手改变命运”的通道变窄，当店长自身都处境艰难，基层员工的处境可想而知。

海底捞在近期的道歉声明中也承认，管理乱象的根源是“多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设”以及“不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能”。

“强制买礼物”不过是冰山一角，其背后是海底捞正在经历的“降本后遗症”。

面对业绩下滑，海底捞不得不节流。数据显示，近年来，海底捞员工持续下滑。仅2025年，海底捞员工数量就减少了1.1万人。

海底捞 2018—2025 年员工人数（单位：人）

虽然人少了，但活没少，甚至因为数字化考核的引入，标准更高了。

这种“降本”首先体现在服务的缩水上。现在的消费者普遍感觉，海底捞的服务不再像以前那么“热乎”了。这不是因为员工变坏了，而是因为员工变少了、变累了。一个要同时负责更多桌的服务员，很难再像十年前那样，有精力去观察顾客是否需要眼镜布这种细节。

其次，体现在人效的压榨上。前员工小王曝光的“厕所超时通报批评”“体罚深蹲”，本质上是企业在用最廉价的“监管”代替“信任”。在《海底捞你学不会》的叙事里，信任是降低管理成本的最佳方式——张勇给服务员免单权，是为了省去层层审批。但在如今的数字监控下，这种信任荡然无存。

这种高压环境导致了核心人才的流失。在《人生海海》的弹幕里，很多观众感叹：“这就是一个活生生的职场PUA现场。”当那些有想法、有激情的'80后''90后'老员工受不了这种高压环境和强管束而纷纷离职时，留下的人或者新招的人，在“强制买礼物”的文化下，只会变得更加冷漠和愤懑。

在《海底捞你学不会》中，那些来自农村、学历不高的“70后”“80后”服务员，被统称为“农民工”。面对高收入与高增长的双重预期，他们愿意承受高负荷的工作，也能够接受严苛甚至带有羞辱色彩的批评、罚抄乃至体罚。

但当职场主力变为“Z世代”（指1995年至2009年出生的一代人），尽管他们可能依然出身社会底层，但毕竟成长于物质相对富足的时代，对于工作的诉求已经发生了根本性转变。

“Z世代”拒绝“用命换钱”的逻辑，他们更看重工作的“意义感”和“被尊重的感觉”。对于“强制买礼物”、“深蹲体罚”这类带有侮辱性质的惩罚，“Z世代”员工极其敏感。对他们而言，“钱给够”并不能抵消“人格侮辱”。

正如一位网友在“强制买礼物”新闻下的评论：“你以为你用500块钱买的是顾客的满意，其实你失去的是员工用500块钱也买不回来的忠诚。”而且，这一代员工敢于在网上维权，敢于发长文揭露内幕，社交媒体成了他们的“扩音器”。

从消费者端来看，“海底捞式服务”已不再稀奇，新一代消费者更看重产品的本质、价格的透明和服务的适度。

根据相关消费调研，94.7%的消费者在下单前会去至少2个非购物平台获取信息，决策变得极为理性。他们拒绝被“收割”，对“大数据杀熟”深恶痛绝，也厌倦了过度殷勤服务的打扰。

海底捞的这场危机，本质上是一场“旧文化”与“新时代”的错配。

当黄铁鹰写下《海底捞你学不会》时，他惊叹于那种基于血缘、地缘和恩情的原始管理活力。但当企业成长为千亿元市值的巨轮，当员工变成了追求自我实现的“Z世代”，那种“家长式”的温情面纱一旦被资本的重压撕裂，露出的就是赤裸裸的控制与反抗。

然而，危机之中也藏着转机。海底捞并非没有意识到问题的严重性。张勇回归CEO岗位后，正在推动一系列管理变革。杨利娟的回归，带着“红石榴计划”的使命，试图为海底捞开辟新的战场。更重要的是，这一轮来自基层的“吐槽”和舆论的监督，或许正是一次倒逼海底捞进行管理升级的契机。

客观地说，海底捞仍然是目前中国餐饮业管理水平和品牌影响力最高的企业之一。这次的风波，更像是它在高速奔跑后的必要“检修”。

真正的挑战不在于能否开出更多的新品牌，而在于当“双手改变命运”的故事需要在新一代员工身上续写时，海底捞能否拿出新的叙事？当“Z世代”消费者对“过度服务”说“不”时，海底捞能否重新定义“极致服务”的内涵？

在餐饮这个古老的行业里，得人心者得天下——而这里的“人心”，既包括顾客，也包括每一个站在火锅台后面的员工。