星巴克交出中国控股权，这次它能赢回市场吗？

4月2日，星巴克正式宣布，与博裕投资完成合资交易，双方将共同运营星巴克在中国市场的全部零售业务。

入华27年，从巅峰到出售控股权，这场“交棒”能帮星巴克赢回中国市场吗？

“交棒”博裕

此次让渡控股权，是星巴克在中国市场竞争压力下的无奈之举。

根据对外披露信息，交易基于约40亿美元的企业价值，博裕按60%股权出资约24亿美元。

星巴克预计，其中国零售业务总价值将超过130亿美元，包括一次性约24亿美元现金、保留的40%股权，以及未来十年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益净现值。

星巴克首席财务官凯瑟琳·“凯茜”·史密斯透露，自2026财年第一季度起，星巴克已将中国零售业务的资产和负债归类为“持有待售”，暂停相关折旧摊销，每月减少支出约3900万美元。

交易完成后，中国业务不再并入合并报表，国际业务营业利润率预计从13%提升至16%至19%。

昆山咖啡创新产业园和云南咖啡种植者支持中心等非零售资产仍由星巴克独立运营。

同时，新合资公司需按销售额的3%至4%向总部缴纳特许权使用费，星巴克继续独立拥有品牌及知识产权，通过授权费获得长期稳定现金流。

融资安排上，博裕已申请约14亿美元银团并购贷款，先付80%，剩余20%视2026财年业绩结算，形成风险共担。

市场是如何丢掉的？

从1999年在北京国贸开出第一家门店，到2017年实现全面直营、星巴克的市场份额一度高达42%。此后不到十年，门店被瑞幸反超近4倍，市占跌至14%，它是如何一步一步丢失中国市场的？

星巴克依赖“第三空间”社交溢价，坚守30元以上高价。当经济下行，消费疲软，消费者自然转向性价比更高的本土快咖品牌。

2017年星巴克全面直营后，虽然加强了对品牌和服务的管控，但也背上了沉重的资产包袱。

截至2025财年末，星巴克门店8011家、全年新开415家；瑞幸同期净增8708家，日均近24家。星巴克深耕27年，门店仅为瑞幸6年的四分之一，错失了抢占下沉市场的先机。

下沉市场，星巴克计划将门店翻倍至2万家。但瑞幸、库迪等已用10元定价和小店模式筑起高墙。星巴克30元均价在低线城市难以高频消费，即便推出轻量化门店和优惠，也无法改变“贵”的认知。

面对市场份额的持续流失，星巴克不得不放下身段。被迫降价、加速下沉、频繁优惠，消费者习惯了“打折的星巴克”。“保份额”与“保调性”的摇摆让定位变得模糊，既不够高端，也不够亲民。

多重因素叠加，让高傲的星巴克骑虎难下：增了收，却降了利；想下沉，却被围攻；要扩张，又怕失控。

本土棋局

星巴克选择博裕，是一种“以退为进”的策略。通过让渡控股权，换取轻装上阵、深度本土化和大规模扩张的可能性，力求在竞争白热化的中国咖啡市场中破局。

公开信息显示，博裕成立于2011年，管理私募股权、上市股票、房地产等多类资产，投资组合覆盖超200家企业。

在消费领域，博裕投资了蜜雪冰城、海天味业、华润饮料、极兔速递等，2025年上半年还收购北京SKP约42%至45%股权。

博裕投资合伙人黄宇铮表示：星巴克26年来在中国塑造了高端品牌形象，与顾客建立了深厚情感联结。我们认同其品牌生命力，也看到本土化创新的巨大机遇。博裕将与星巴克精诚协作，融合全球领导力与本地洞察，加速增长，为中国消费者缔造卓越咖啡体验。

博裕的进入，意味着星巴克中国的决策重心向中国团队倾斜，在产品研发、供应链效率、数字化运营和下沉市场拓展等方面获得更大本土化空间。

新合资企业总部留在上海，管理约8000家门店。董事会由双方共同派驻成员，具体席位未公开。

前车之鉴

这场交易与2017年麦当劳出售中国业务80%股权的路径高度相似。

当年中信、凯雷以最高20.8亿美元收购麦当劳中国业务，中信控股52%，凯雷持股28%，麦当劳保留20%。交易后，麦当劳中国在决策本土化、数字化升级等方面显著提升，凯雷部分退出时收益率达200%。

星巴克希望复制这一成功路径。不同的是，星巴克保留40%股权，高于麦当劳的20%，且品牌和知识产权未纳入合资范围，授权模式更轻量、无明确年限，收入与门店业绩直接挂钩。

然而，控股权转让并非万能解药。星巴克中国的前路，至少有三重考验需要审慎应对。

星巴克27年来赖以立足的高标准服务与品控体系，深度绑定于直营模式下的强管控，当约8000家门店逐步过渡到特许经营，品牌方对终端服务质量的直接控制力不可避免地被削弱，如何在扩张速度与品质底线之间找到平衡，是新合资公司必须首先回答的问题。

与此同时，2万家门店目标下的“下沉之战”同样棘手：瑞幸已建立起近3.1万家门店的规模优势，库迪拥有超过1.4万家门店，幸运咖更以极致低价在县域市场构筑了庞大网络，星巴克30元左右的均价在这些市场是否存在足够的有效需求，仍是未知数。

星巴克正在“降下身段”，常态化优惠、推出“小而美”门店、加速下沉，但高端品牌定位恰恰是其溢价能力的来源。当价格不断下探、门店越来越“轻”、服务体验趋同于大众化连锁咖啡时，原有的品牌资产还能保留多少？

回顾星巴克在中国的27年，它从一个文化启蒙者，逐渐变成被挑战者，如今站在本土化转型的十字路口。这次“交棒”博裕，既是承认过去的成功模式需要革新，也是在竞争加剧中寻求生存与增长的务实选择。

文轩认为，真正决定其未来的，并非控股权在谁手中，而是新的合资公司能否在规模扩张、本土化创新和品牌调性之间，走出一条属于自己的第三条道路。