并购不断 安踏能否改变“双巨头垄断”格局

1月27日，中国体育用品巨头安踏集团宣布以15亿欧元（约合122.8亿元人民币）收购德国百年运动品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，成为其最大单一股东。

从2009年收购斐乐（FILA）到2019年收购亚玛芬体育（旗下拥有始祖鸟等品牌），再到2026年出手彪马，安踏的“买买买”模式愈发进入深水区。

更为关键的是，彪马这一品牌的地位与此前收购的其他品牌完全不可同日而语，它是全球市场中少数几个能够直接挑战耐克和阿迪达斯的国际运动品牌，安踏能否借助“买买买”模式改变“双巨头垄断”格局，或将系于收购彪马一事。

买品牌像“超市扫货”

安踏的“买买买”模式还要回溯至2009年。那一年，安踏以3.32亿元的价格从百丽国际的手中收购了当时已经接近边缘化的意大利百年品牌斐乐在大中华区的商标拥有权及运营权。当时，斐乐财务数据上很不好看，但品牌记忆还在，品牌在国内没有被破坏。

在接手斐乐后，安踏决定“重塑品牌”，从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，全面自营、深度转型。斐乐2024年的营收高达约266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上，更是集团“利润奶牛”。

此后在2019年，安踏以46.6亿欧元的价格牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，完成了对全球高端体育品牌集团亚玛芬体育的收购。除斐乐以及亚玛芬旗下的始祖鸟等品牌外，安踏还拿下了迪桑特、可隆、狼爪、玛伊娅等众多品牌，有行业人士形容安踏就像是在“超市扫货”。

入主彪马，或将成为安踏“买买买”模式的巅峰之作。极致零售研究院（SRI）院长王晓锋告诉证券时报记者，安踏入主彪马的意义在于正从“中国领先”迈向“全球掌舵”。“这不仅是一次资本层面的收购，更是中国运动品牌正式打破耐克与阿迪达斯‘双巨头’垄断、重塑全球体育用品行业格局的里程碑事件。通过获得彪马这一欧洲传统巨头的实质性控制权，安踏标志着全球体育资产配置重心向中国倾斜，使其从单一区域市场参与者跃升为全球资源的顶级操盘手。”

“相对于此前收购的其他一些较为小众的品牌而言，彪马将是安踏实现全球化的重要抓手。因为彪马是和耐克、阿迪达斯在一个层级的企业，哪怕始祖鸟在中国卖得再贵再成功，都不可能跟彪马的意义相当，因为安踏是要和耐克、阿迪达斯直接比拼的。只有收购彪马并最终实现完美整合，才能说明安踏真正踏入了全球化的深水区。”鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄说。

“逆势抄底”考验整合能力

“本次收购彪马，安踏是想复制‘买入困境资产+输入中国动能’模式，利用安踏供应链优势修复标的盈利能力，复刻FILA与始祖鸟的增长神话。但不同于始祖鸟的高端轻奢属性，彪马是直接在千元以下大众市场与耐克、阿迪达斯肉搏的品牌，这意味着竞争强度将呈几何倍数增长。”王晓锋说。

多年来，全球运动服饰市场由耐克和阿迪达斯牢牢主导，彪马虽为第二梯队“领头羊”，但体量远逊于前两者。彪马曾是仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品牌，但近些年遭遇发展困境，第三的席位已被lululemon取代。

财务上，彪马当前的表现也并不乐观。2024年和2025年前三季度的销售额分别为88.17亿欧元和59.74亿欧元，其间分别录得净利润2.82亿欧元和净亏损3.09亿欧元。而本次安踏的收购价格为每普通股35欧元，相较于彪马1月26日21.63欧元的收盘价溢价约62%。

安踏公告显示，收购彪马股权的交易有望于2026年底前完成，但仍需要得到相关监管部门批准及满足惯例交割条件。在王晓锋看来，安踏入主彪马是精准布局的“战术性抄底”，但在全球博弈中也需要承担挑战与风险。

同时，安踏的收购不可避免会遭遇一些风险，也极为考验安踏的整合能力。虽然安踏表态称，将充分尊重彪马的管理文化，以及彪马作为德国上市公司的独立治理架构，但王晓锋认为，安踏首先需应对中德管理文化差异及德国管理层的战略接受度。其次，在欧洲市场，“中国股东”标签可能引发品牌稀释隐忧，竞争对手（如阿迪达斯）已借此发动“本土化”营销攻势。最后，安踏需在24—36个月内扭亏盈利，若欧洲宏观经济持续下行，可能面临报表受损与估值“双杀”的局面。

“安踏之前主要是在收购海外品牌后在中国市场运营成效显著，但收购海外品牌后能否在海外市场继续成功，即中国经验能否成功复制到海外市场，还需要进一步验证。”程伟雄说。

中国品牌仍任重道远

“从全球品牌来看，虽然很多中国品牌都在讲走出去，但在鞋服领域，中高端品牌依然还是以国际品牌为主，中国品牌走出去还需要一个长期的积累过程。”程伟雄说。

对于全球化路径，安踏向证券时报记者提供的一份资料显示，安踏集团将其全球化分为三步走：第一步，是“在中国做好国际品牌”；第二步，是“走出去经营全球品牌”；第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。按目前的进程来看，安踏正走在第二步。

在王晓锋看来，安踏要实现从“在中国做好国际品牌”向“让中国品牌走向世界”的跃迁，本质是从“世界工厂”向“世界品牌”话语权的争夺。目前，这一征途仍面临硬核挑战与三大关键鸿沟。一是品牌价值与溢价天花板：安踏仍处于“性价比”阶梯，在北美等高端市场面临溢价瓶颈。安踏要在耐克的大本营（北美）卖出高溢价，需要更长维度的研发沉淀和文化叙事。二是文化领导力与人才断层：核心管理层过度本土化，缺乏多元背景的高管团队。急需深谙跨国财税、法律与多元文化的复合型人才，解决“中国总部领导全球团队”的组织难题。三是创新体系与研发国际化：研发活动90%集中于中国，对比耐克、阿迪达斯的全球分布，安踏急需建立真正的全球创新网络，补齐研发全球化不足的短板。