学徒困境：永辉超市学胖东来，为何业绩越学越差？

所有伟大的服务业背后，都遵循着一套跨越时代与技术的朴素真理：将每位顾客视为鲜活的“人”来尊重，而非流量或数据。

学习胖东来，成绩如何？

1月13日，永辉超市发布业绩预告，预计2025年全年净利润为负。这家曾经被誉为“超市一哥”的企业，自2021年以来连续净利润亏损，累计亏损已超百亿元。

一年前，永辉超市高调宣布学习“胖东来”模式，到2026年初调改门店已突破300家。但学习“先进经营逻辑”并未给永辉带来理想的业绩回报，反而使公司陷入更深的亏损泥潭。

模仿之路

永辉超市于2024年正式开启对胖东来模式的模仿与学习，这一决策背后是其严峻的生存压力。

彼时，这家昔日的“超市一哥”已深陷连续三年的亏损泥潭，累计亏损额高达95亿元。在传统商超行业普遍受困于电商冲击、成本上升与消费习惯变迁的背景下，永辉急需找到一条能够扭转颓势的突围路径。

而胖东来作为以极致服务、员工幸福学和高效运营闻名的区域零售标杆，其成功的口碑与独特的理念自然成为了包括永辉在内的众多传统商超关注的焦点，被视为可能照亮前路的一盏明灯。

促使永辉下定决心全面效仿的关键契机，是一次立竿见影的“试验”。2024年6月19日，在胖东来团队的直接操刀下，永辉郑州信万广场店完成了首店改造并重新开业。改造效果堪称震撼：开业当日销售额飙升至调改前的13.9倍。

这一数据不仅创造了单店销售的奇迹，更向永辉乃至整个行业传递了一个强烈的信号：胖东来的模式具备强大的现场活化能力与消费吸引力。

这次成功的试点，如同一剂强心针，让正在困境中摸索的永辉看到了短期内提振业绩、重塑顾客到店热情的现实希望。

永辉很快制定了一项雄心勃勃的全国性调改扩张计划。公司决心将“胖东来模式”从一家试点门店，快速复制推广至全国网络，目标是在2026年农历春节前完成总计300家门店的调改工作。

为此，永辉启动了大规模的供应链优化、商品汰换与员工培训，试图从商品结构、价格策略到服务细节上进行全方位革新。

永辉超市董事长张轩松曾表示，公司将“务实而坚定地推进门店调改”，这标志着学习胖东来从一次局部尝试，上升为永辉整体战略转型的核心举措。

同时，公司亦同步进行了大规模的门店结构调整，在2025年上半年关闭了227家长期亏损门店，彰显了其“边学边改”的决心。

阵痛期

随着学习胖东来模式从试点转向全面铺开，永辉超市在2025年上半年进入了投入巨大、代价高昂的战略阵痛期。

公司上半年共调改并新开业了93家门店，使调改门店总数达到124家。

然而，这种高速改造并非简单的“翻新”。每一家门店的调改都意味着一次小型“外科手术”：必须经历歇业装修的销售空窗期、新设备与智能系统的资本投入、原有装修与货架等旧资产的提前报废、以及重新开业所需的营销与人力支出。

更关键的是，新运营模式要求员工在服务理念、商品知识等方面重新“爬坡”学习，这导致调改门店在重开后，其运营效率和盈利能力需要数月时间才能逐步恢复和释放，无法立即贡献正向利润。

与此同时，永辉推行了更为激进的“关店止血”策略。2025年上半年，公司果断关闭了227家被评估为长期亏损且改造价值不大的门店。

这一大规模战略收缩本身就会直接导致营收规模的大幅缩减，而闭店过程更产生了巨额的一次性财务支出。其中包括对未到期租约的违约赔偿、对遣散员工的离职补偿、库存商品的紧急折价出清，以及无法迁移的固定资产报废损失。

这些真金白银的支出，在财务报表上形成了沉重的短期包袱，严重侵蚀了当期利润，使得公司整体业绩在转型期承受着巨大压力。

比门店的物理形态变化更为深刻和根本的是永辉对商品供应链，进行的一场“刮骨疗毒”式改革。公司大规模汰换了约50%的原有供应商，旨在淘汰同质化、低品质的商品，转而引入更健康、更具特色的新品。

同时，永辉强力推动“源头直采”和“自有品牌”建设，试图缩短供应链环节、掌控商品品质与成本。

这场触及根本的供应链重塑，虽然长远看是提升竞争力的关键，但在切换期不可避免地导致了采购成本波动、商品稳定性下降、以及与原有合作伙伴关系调整等一系列阵痛，短期内进一步加大了经营难度。

业绩反差

当永辉超市在转型阵痛中艰难跋涉时，其学习对象胖东来却展现了令人惊叹的增长韧性，两者形成了“冰火两重天”的业绩反差。

2025年上半年，胖东来销售额突破101亿元，这一数字已达到其2024年全年销售额的近70%，增速远超行业平均水平。

其成功并非广铺网点，而是基于单店极致的运营深度。以销售额最高的时代广场店为例，该店上半年单店业绩就高达约25.8亿元，成为名副其实的“店王”。

据行业分析，按照此增速，该店全年业绩极有可能超越部分知名会员制仓储超市的单店业绩，这凸显了胖东来模式在有限区域内所能爆发出的惊人聚客能力和盈利水平。其业绩的持续飙升，证明了其以高客单价、高复购率为核心的“品质+服务”商业模型，在当下零售市场具有强大的生命力。

与此形成鲜明对比的是，学徒永辉超市的业绩报表却持续被下滑和亏损的阴云笼罩。尽管公司宣称经过调改的门店销售额同比有所增长，但这份局部亮点完全无法照亮整体经营的黯淡。

2025年上半年财报显示，永辉实现营收299.48亿元，同比大幅下降20.73%；更关键的是，其归母净利润由盈转亏，录得2.41亿元的净亏损。

这一业绩明确揭示，积极的“调改”与激进的“收缩”正在同时发生激烈对冲。

永辉官方对此的解释也直接指向了核心矛盾：调改门店所产生的收入增量，远远无法填补因同期关闭227家亏损门店而造成的巨大收入窟窿。这种“开源”未盛而“节流”过猛的局面，是导致其整体业绩失血的核心财务动因。

悬殊的业绩反差，本质上是两种商业逻辑的较量。

胖东来的成功，是其“高满意度驱动高增长” 模式的必然结果。这一模式根植于对极致服务与公平分配的长期坚守，以及对供应链品质的苛刻把控，由此构建了一个由内而外、高度自洽的体系。该体系形成的深厚护城河与顾客忠诚度，使得其增长具有强大的内生性与可持续性。

反观永辉，其学习多停留在商品、价格等可快速复制的 “形似”层面，而如企业文化、员工激励与供应商关系等决定性的“软内核” 却难以移植。这导致其在财务上承受着巨大的调改与关店成本，却未能如期获得相应的增长回报，陷入了 “投入与产出”严重失衡 的尴尬局面。

表与里

表面上，永辉超市学到了胖东来的一些做法：优化商品结构、提升服务质量、改善购物环境。北京鸿坤广场店取消了强制动线、降低货架高度、设置便民服务区、扩大鲜食区。

永辉超市在商品供应链上采取激进改革，精简约50%的供应商数量，推进供应商裸采模式。

但胖东来的核心竞争力，如与供应商的深度合作关系、员工的极高忠诚度、精细化的区域市场深耕，永辉并未真正掌握。胖东来对商品品质严格把控，服务细致入微，在消费者心中树立了极高的品牌忠诚度 。

永辉超市在学习胖东来过程中的战略迷失可能是导致转型困境的重要原因。作为全国性连锁商超，永辉试图用一套模式在全国复制胖东来的成功，忽略了不同区域消费习惯和市场环境的差异。

永辉拥有庞大的线下门店网络与生鲜供应链优势，这本是它的核心竞争力。但在学习胖东来过程中，生鲜供应链投入未得到有效转化，生鲜及加工收入同比下降15.38%。

永辉超市前副总裁曾凤荣被调岗为行政部负责人，而前阿里“大将”畲咸平被提升为公司副总裁兼首席产品官。这种高层人事变动反映了公司在战略方向上的摇摆。

永辉的困境并非个案。中百集团也学习了胖东来模式，但2025年上半年预计亏损2.13亿元至2.9亿元，亏损进一步扩大。

传统商超行业整体面临转型压力。2024年，中国连锁经营协会对全国47家超市的1万多家门店调查发现，四分之三的超市企业进行了调改 。

永辉超市的股价在业绩发布后出现震荡，1月13日开盘价5.26元，当天最高触及5.85元/股，最低跌至5.23元。

抄作业热

从海尔到海底捞，再到如今的胖东来，中国企业为何总在追捧膜拜一些所谓的“标杆”？这表面是寻求突围的速效“解药”，深层则是渴望锻造持久创新的内生体系。

这种“抄作业”现象背后，反映了企业在面临行业剧变和自身战略模糊时的普遍焦虑。对标管理固然流行，但许多企业将别人的成功路径当作自己的地图，缺乏结合自身基因与客户需求的深度内化，导致学习停留于表面模仿，员工被动执行，难以触及文化根基与运营逻辑的本质差异。

真正的学习应超越模仿，致力于“练内功”。这需要企业将学习目标从“复制做法”转向“借鉴原理以解决自身问题”，核心在于塑造尊重个体、鼓励试错的学习型文化，建立员工与企业共同发展的机制，并将领导力从“管理”转向“引导”。唯有如此，才能借他山之石，琢出属于自己的生存与发展之玉。

所有伟大的服务业背后，都遵循着一套跨越时代与技术的朴素真理：将每位顾客视为鲜活的“人”来尊重，而非流量或数据；以好的产品满足其真实需求，以好的服务呼应其情感期待。温婉持续，方可穿越周期、赢得人心。

永辉老板，你可以尝试自问：如果我是顾客，这是我想要的产品和服务吗？