魔芋爽卖到30亿之后，卫龙正在变成“中国的百事”吗？

在中国休闲食品行业，跑出一个爆款并不罕见，难的是跑出第二个，甚至持续出现。

多数公司在第一个明星单品之后，要么陷入复制失败的循环，要么在品类边界内反复内卷，最终被市场贴上“依赖明星单品”的标签。真正的分水岭，往往出现在第二条增长曲线是否成立。

然而，当爆火全网的魔芋爽年销售额站上30亿元时，卫龙第一次跨过了这道分水岭。它不再只是一家靠辣条起家的公司，进而开始显露出“品类平台”的轮廓。

辣味零食版图完成之际，卫龙的下一步增长又将指向哪里？这不仅是一次关于长期方向的选择，更是一家成熟食品公司，对自身边界与野心的重新定义。

从辣条出圈到双核心驱动，卫龙完成关键一跃

过去很长一段时间里，卫龙的商业模型高度集中在调味面制品上。即便行业环境变化、消费审美迁移，这一品类依然维持着25亿元级别的稳定规模。

但问题也同样清晰，单一品类的天花板正在逼近，卫龙的业绩增长开始变得依赖边际创新与渠道效率，而非结构性扩张。

图源来自卫龙美味官方微博

此时，魔芋爽的出现提供了一种新的非替代式增长。它没有蚕食辣条的市场，而是切入了一个新的消费逻辑，在保留“辣味刺激”的同时，强调低热量、低负担、更轻的心理负罪感。

而魔芋爽的爆火也不是一夜成名。早在2013年前后，卫龙便开始围绕魔芋这一原料进行产品化尝试，直到11年后，这条产品线才真正完成从边缘补充到核心支柱的“进化”。

2024年，以魔芋爽为代表的菜制品年产量超过10万吨，销售额突破30亿元；进入2025年上半年，魔芋等菜制品销售额已超过20亿元，在国内魔芋休闲食品市场的市占率超过60%。

一款“解辣零食”一年卖到30亿元，这背后真正值得被讨论的，或许已经不是规模本身。

这是一条被时间反复验证的新增长曲线，也正因如此，它的意义远不止于又一个爆款。在调味面制品依然保持25亿元级规模的同时，卫龙成为国内少数同时拥有两个25亿元级核心单品的休闲食品公司。

一个更深层的变化，正在这组数字背后发生，卫龙正在告别单品驱动的阶段，开始具备系统性孵化能力，它不再是“做出一款好卖的产品”，而是能围绕某一消费场景，持续扩容品类、做大市场。

从这个意义上看，魔芋爽并非卫龙的“第二个辣条”，而是一次商业模式的升级信号：卫龙，正在从产品公司向品类平台进化。

今天的百事，就是明天的卫龙？

当第二增长曲线被确认，商业模式开始升级，讨论的尺度也随之发生变化。问题不再只是魔芋爽能卖多久，而是：卫龙接下来要把这种能力，用在多大范围内。

在全球休闲食品行业，能够从单一明星品类跃迁为平台型公司的样本并不多，百事正是其中最典型的参照坐标。

它真正建立壁垒的时刻，并非可乐销量登顶，而是围绕“重口味零食+碳酸饮料”构建了一套高度成熟的消费场景。

比如乐事、奇多、多力多滋提供强刺激、高盐高脂的口感体验，百事可乐负责解渴、解腻与即时反馈，两者共同构成高频、高复购的消费闭环。在这个体系中，饮料并非孤立产品，而是场景中枢。

图源来自百事中国官方微博

从这个角度回看卫龙，会发现一种相似但更本土化的路径正在形成。

调味面制品解决的是“重口味刺激”，魔芋爽则以低热量、低负担的形态，承接“爽感”和频次。二者共同占据“辣味休闲”这一度黏性的消费场景，也正是卫龙近年来能够持续放大规模的关键。

但差异同样清晰。百事的扩张逻辑是“饮料为中枢、零食做护城河”，而卫龙的场景闭环仍在“辣味零食”内部完成，尚未向更外延的消费频次延展。这种结构差异，恰恰构成了卫龙当下最具张力的问题。

当辣味零食的版图基本完成，下一轮增长还能从哪里来？如果不向饮料等高频品类延伸，卫龙的消费场景是否已接近天花板？

但若真的跨入饮料赛道，它将直面一个远比零食更残酷的红海市场，高资本投入、重供应链、巨头林立，最终胜算并不明朗。

对卫龙来说，不做饮料，闭环或许不完整；但做饮料，又意味着进入一个完全不同难度级别的战场。这正是“成为下一个百事”背后最真实的矛盾。

饮料不是增长线，而是一道关乎边界的选择题

“卫龙会不会做饮料”，从现有条件来看，卫龙并非没有基础。它拥有高度集中的品牌认知、覆盖全国的渠道网络，以及清晰的“辣味+解辣”消费场景，这些都是跨品类扩张的重要前提。

对多数新品牌而言，这些能力往往需要数年甚至更长时间才能逐步搭建，而卫龙已经站在了一个相对靠前的起跑线。

也正因为如此，饮料的难度才显得更加真实。饮料并非简单的口味延伸，而是一门高度依赖规模效率的生意。

与休闲零食相比，它对资金投入、产线利用率、供应链稳定性以及渠道议价能力的要求明显更高。而在中国市场，这种差异被进一步放大，饮料竞争高度依赖零售终端空间。

在传统零售体系中，货架排面、冷藏冰柜、陈列高度与位置，几乎直接决定了饮料的销量上限。头部品牌不仅占据消费者心智，更长期控制着终端的“物理空间”。

这也解释了为什么饮料行业的隐性壁垒，往往不在配方和营销，而在终端控制力与资金耐力。如果通过免费投放冰柜、补贴电费与维护成本、以销量承诺换取独占陈列，这背后将是持续多年的资本消耗与渠道博弈。

从这个角度看，卫龙如果真正进入饮料赛道，面对的并不仅是产品和品牌问题，而是一个更底层的选择：是否愿意参与这场长期、重投入、见效缓慢的“空间战争”。

图源来自卫龙美味官方微博

这意味着，饮料之于卫龙，更像是一道“选择题”，而非一个可以自然生长的新增长线。

如果选择谨慎推进，饮料可以被视为现有辣味休闲场景中的一块补丁。它不需要承担规模扩张的核心任务，而是围绕“辣味刺激—解辣缓冲”的消费逻辑，补齐体验闭环，提升单一场景的复购效率与消费完整度。

但如果选择激进扩张，逻辑就会发生根本变化。饮料将不再是一次品类尝试，而是一场从休闲食品公司迈向综合快消巨头的长期赌注。

这不仅需要更大规模的资本投入，也意味着组织复杂度、供应链管理能力以及风险承受能力的全面升级。它考验的不只是产品判断力，而是企业在更长周期内对不确定性的承受能力。

这种分岔，本质上关乎一家成熟食品公司对自身边界的认知，卫龙是选择是继续做一个高成功率的爆品制造机，还是开始搭建一个跨品类、跨场景的消费平台。

而饮料，只是这个问题最具象、也最残酷的考场。

作者：琴声奏响时

来源：港股研究社