拼船香港，扬帆全球：马旭飞解码中国企业“战略出海”新蓝海

“不出海就出局”——这句一度爆火的口号，折射出中国企业出海的紧迫性与战略意义。在百年变局与逆全球化思潮交织的当下，中国企业出海已从“开放观海”到“疯狂赶海”，迈入精耕细作的“战略出海”新阶段。面对地缘政治博弈、关税政策波动等多重挑战，企业如何找准定位、优化策略、锻造核心优势？如何借助香港这一“超级联系人”和“超级增值人”平台实现全球化布局？

作为出海战略研究专家，香港中文大学商学院副院长（研究与影响）、管理学系系主任马旭飞教授将中国企业出海划分为三个清晰阶段：1980年至2000年的“开放观海”阶段，2001年加入WTO后至2017年的“疯狂赶海”阶段，以及2017年至今的“战略出海”阶段。他指出，2017—2018年是关键转折点，这既是中国改革开放40周年，更是以AI为代表的科技新发展催生的“新型全球化”格局的开端。

马旭飞提出“GLOVIDICAL”全球化新蓝海战略框架，强调中国企业出海已从轻模式转向重模式、从产品出海到产能出海、从单打独斗到链群协同的三大转变。最新数据显示，七成出海企业已实现盈利或持平，批发零售、租赁商务服务、制造、金融、采矿等五大领域成为出海热点。“海外不是红海而是新蓝海，”他强调，“关键在于转变思维，从‘野蛮生长’迈向‘战略出海’。”

马旭飞特别指出，今年10月香港特别行政区专门成立“内地企业出海专班”，提供“一站式”服务，助力企业以香港为平台辐射全球。在AI技术加速同质化竞争的背景下，唯有将技术借力、生态构建与本地化洞察有机结合，才能真正穿越周期，航向更深的全球蓝海。

战略跃迁：从“疯狂赶海”到“精耕细作”的范式转变

中国企业出海经历了哪些阶段变化？当前处于什么阶段？

马旭飞：我将中国企业出海历程系统梳理为“出海三段论”：1980年至2000年的“开放观海”阶段，2001年加入WTO后至2017年的“疯狂赶海”阶段，以及2017年至今的“战略出海”阶段。历史是过去传到将来的回声，是将来对过去的一个反应，了解历史才能看清未来。

在“开放观海”阶段，中国以“引进来”为主，典型模式是“三来一补”、OEM等，企业主要通过代工参与全球价值链。当时很多电视剧里展现的场景，都是这一时期的真实写照。

进入“疯狂赶海”阶段，中国企业开始主动“走出去”，标志性事件是联想并购IBM PC部门，此后“买买买”成为主流，企业积极参与海外市场竞争。

2017—2018年成为关键转折点，中国改革开放40周年。更重要的是，AI等科技新发展催生了“新型全球化”格局。与以往由欧美主导的全球化不同，这一轮全球化正由中国引领，企业出海从被动参与转向主动布局。

当前出海已呈现三大核心转变。一是模式从轻到重，从单纯出口转向以对外直接投资（ODI）为核心的股权投资；二是从输出产品到输出产能，中国企业建厂、运营工厂的能力和效率已达到高水平；三是从单打独斗到产业链协同出海，形成集群式、协同化的出海格局。

我们在东南亚走访时发现，许多聪明的企业家正在“折叠”历史，把中国80年代的经验重新应用于当地，这正是战略出海的智慧体现。

最新数据显示，七成出海企业已实现盈利或持平，表明前期投入成本后，出海企业正逐步进入收获期。行业分布上，批发零售、租赁商务服务、制造、金融、采矿等五大领域成为出海热点。从地域分布看，广东、浙江、山东位列出海来源地前三名。前三季度对外投资持续增长，虽有短期波动但整体向好，这证明海外不是红海而是新蓝海，关键在于转变思维，从“野蛮生长”迈向“战略出海”。

“十五五”规划建议对出海的布局以及今年10月多部门联合发布的《关于进一步完善海外综合服务体系的指导意见》，为企业出海提供了政策指引。商务部部长提出“既看GDP也看GNI，既重视中国经济，也重视中国人经济”，对企业出海具有重大战略启示，意味着我们需要同时关注经济产出和国民收入。

区位抉择：ICE三角模型下的理性出海决策

企业如何科学选择出海目的地？有无实用决策框架？

马旭飞：面对企业如何科学选择出海目的地的问题，我提出“ICE三角模型”作为决策的核心框架。很多企业家出海决策过于随机，例如，我认识的一位EMBA同学仅因朋友一句“印尼不错”就决定前往，这种做法风险很大。

ICE模型包含三个关键维度：Intention（出海意图）、Environment（目标环境）、Capability（企业能力）。首先，企业必须明确“为什么出海”——是为了拓展市场、获取技术还是资源？这是所有决策的前提。其次，要全面评估目标市场的制度环境、文化差异和产业配套。最后，要客观判断企业自身是否有足够资源支撑海外布局。即便出海热潮高涨，企业也需保持冷静，确保三者匹配，避免盲目跟风。

针对不同市场特点，我认为存在三大关键差异。在制度层面，欧美市场规则成熟但增长有限，“一带一路”市场规则尚在完善但机会窗口更大。在文化适配方面，中国企业在“全球南方”国家适应力更强，我们的研究早就发现，包括中国在内的“全球南方”国家企业，到其他“全球南方”市场的适应能力，要比欧美企业更强。此外，外交合作基础也直接影响政策环境和风险水平。

出海去哪里不是随机选择，而是战略决策。我们有位DBA学员去柬埔寨做轮胎，整个决策过程严格遵循认知框架，并结合多年国内经验，这才是科学方法。我建议企业善用AI和大数据工具，将理论与实践结合，避免“理论无用论”的误区。最实用的理论就是最好的理论，中国对外投资方向正印证了这一逻辑，从“一带一路”到东南亚，都是选择的结果。

我特别提醒企业关注目标市场的动态变化。我们看到有些企业进入东南亚市场后，发现当地政策环境与预期不符，不得不调整策略。因此，定期评估目标环境变化，及时调整出海战略至关重要。我建议企业建立专门的海外环境监测团队，及时捕捉政策、市场和竞争变化，为决策提供依据。

模式创新：轻重结合、链群协同的出海新打法

企业出海应选择绿地投资还是并购？如何平衡风险与效率？

马旭飞：关于企业出海应选择绿地投资还是并购，以及如何平衡风险与效率的问题，我将出海投资模式归纳为绿地投资（从零开始新建）与棕地投资（并购现有企业）两大路径。选择的关键在于企业的出海意图与风险偏好。若追求快速进入市场，棕地投资是更优选择，并购能直接借助现有基础快速落地，但会面临文化整合的挑战；若侧重长期布局，绿地投资虽然周期长，但能实现完全掌控。

面对不确定性，我推荐“分步投资”策略。比如，可以先进行5%—10%的小比例参股，经过1—2年深入了解当地市场和合作伙伴后，再决定是否推进全面并购。这种渐进式方法既能控制风险，又能积累本地化经验。如果项目进展不顺利，退出时的损失可控；而通过参与企业运营，能深入了解当地市场潜力，评估合作企业的渠道资源、人力资源及政府关系等核心优势。

在具体操作层面，我建议企业灵活运用贸易条款来降低关税影响。例如，选择离岸价而非到岸价，可大幅减少关税波动对企业的直接影响。企业可以根据不同市场的关税政策，灵活切换定价和贸易条款。同时，必须强调的是，练好内功是根本，产品竞争力和管理能力是出海的基石，外部策略只是辅助。

我特别想指出，商务部部长提出的“既看GDP也看GNI”的新理念，意味着企业需同时关注经济产出和国民收入，这为出海战略提供了新视角。商务部部长的这一提法具有重大战略启示，企业应思考如何既贡献当地经济，也提升中国人经济的福祉。

我还想提醒企业重视国内国外市场联动，并善用金融工具对冲风险。不能心存侥幸，关税波动、非关税壁垒增多已是新常态，必须建立风险常态化的认知，将这些挑战转化为重构商业模式、强化供应链韧性的契机。

企业在选择出海模式时，还应考虑自身的发展阶段和资源禀赋。初创企业可能更适合轻资产模式，如跨境电商；而成熟企业则可考虑重资产投入，建立海外生产基地。像传音这样的企业，最初通过轻模式进入非洲市场，随着规模扩大，逐渐转向重模式，建立本地化生产基地，实现了从产品出海到产能出海的转变。

最后，面对AI技术带来的新挑战，企业需要重新思考出海模式。AI降低了市场探索成本，但也加速了同质化竞争。企业必须在技术应用与差异化定位之间找到平衡点。

香港机遇：拼船出海的“超级联系人”与“超级增值人”

在当前出海格局下，香港扮演什么角色？企业如何借力香港优势？

马旭飞：香港扮演着关键角色。数据显示，中国企业对外直接投资60%到了香港，并多以香港作为出海首选地。这意味着香港不仅是上市通道，更是出海跳板和全球辐射中心。今年10月，香港特区政府专门成立“内地企业出海专班”，提供“一站式”服务，整合招商资源，助力企业以香港为平台辐射全球。

香港的优势可概括为“三中心一高地”：即国际金融、航运、贸易中心地位，以及高端人才集聚高地。香港再次荣获全球最自由经济体，其金融中心指数、创新指数、全球竞争力均名列前茅。特别是与广深联合的创新指数已跃居全球第一。香港高校的资源是其一大优势，给要出海的企业提供了很好的利用空间。

我提出“拼船香港”战略，建议内地企业“派人去香港、招香港人、用香港资源”。例如，香港中文大学商学院每年培养1000多位优秀硕士生，正是出海企业理想的人才库。他们能帮助企业克服“外来者劣势”“后来者劣势”和“中来者劣势”三大挑战。

在我的研究中，还提出了“GLOVIDICAL”战略框架，即全球本土化（Glocal）、颠覆式创新（Disruptive Innovation）与价值创新（Value Innovation）的融合。GLOVIDICAL就是中国企业可以有意识、系统地学习并实施全球化新蓝海战略。我们深度研究了传音、安克创新、石头科技、汉阳扫雪机器人、零跑汽车等企业，发现它们出海时基本都运用了这一思路。

以传音为例，它当年正是借助AI在视觉领域的技术，针对非洲市场用户特点开发了专属美颜功能，凭借这一创新迅速占领了非洲60%以上的市场份额。但现在传音面临的问题是，这款AI美颜技术已成为通用技术，小米、OPPO等企业都开始应用。传音正在生态布局上寻找新的差异化，这就是应对同质化竞争的智慧。

我需要特别提醒，AI的普惠性虽然降低了企业探索成本，但也加剧了竞争同质化。有人认为AI的出现是一种普惠，让大家站在了同一起跑线，这时候反而需要回归本质思考：我们自身的核心优势究竟是什么？现在的挑战远比以往更大——不仅要和同行不同，还要和AI形成差异，甚至在某些维度上比AI做得更好。

如果非要和AI比效率，基本就是自讨苦吃，但如果能借助AI展现出更深刻的洞察，结果就会完全不同。华为作为老牌大企业自不必说，还有像被称为“小华为”的汇川技术这样的新兴企业，都在探索AI与行业深度融合的新路径。

最后我想强调，中国企业已进入战略出海新阶段，必须善用香港独特优势，将“超级联系人”升级为“超级增值人”，才能在全球化新蓝海中行稳致远。我建议企业将出海战略纳入长期发展规划，系统培养国际化人才，同时加强与香港高校、研究机构的合作，共同探索出海新路径。