朱韬把底气藏进了新网银行

作者丨陈一

出品丨牛刀商业评论

“君以此兴，必因此衰”。这句话放在新网银行身上再合适不过。

新网银行曾凭借与互联网平台合作的“借船出海”模式，迅速崛起为业内“黑马”，纯线上、无触点的服务模式一度是行业创新的典范。

但当互联网发展速度下降，到了拼“内功”的时候，却开始“现回原形”，新网银行过山车的历程，恰是中国互联网银行发展的一个缩影。

起起伏伏，恰似一面镜子，映照出中国互联网银行从野蛮生长，到必须转变发展思路，迈向高质量发展的必经之路。

01高息差驱动下的“困局”

在商业决策中，“底气”从不是凭空而来，而是源于坚实的后盾。新网银行用精准的金融支持为朱韬铺路，既解决了发展中的资金痛点，更赋予其整合资源、抢占先机的主动权。当金融势能与产业布局深度绑定，朱韬的“底气十足”，本质是新网银行赋能下的战略确定性。

新网银行以高息差驱动营收增长，但因服务高风险客群导致资产质量承压，进而被巨额减值损失侵蚀利润，业绩呈现“过山车”式波动。

起初，新网银行凭借显著高于行业平均水平的净息差驱动营收增长，2024年三季度末净息差高达5.75%，这种高收益模式看似诱人，实则是以服务高风险客群为代价。

其业务高度聚焦于传统金融机构鲜少涉足的“信用白户”以及普惠型小微企业贷款，这些客群多分布在三、四、五线城市和农村地区，经济基础相对薄弱，抗风险能力天然不足。

从2022年至2024年的财务数据便可见一斑，营业收入从36.44亿元攀升至63.70亿元，呈现出增长态势，然而净利润却如坐过山车般大幅波动，分别为6.81亿元、10.10亿元和8.11亿元，增速起伏不定。

2024年“增收不增利”现象尤为显著，营收增长16.07%的同时，净利润却下降19.70%。究其原因，是该年度计提的信用减值损失高达41.07亿元，同比激增40.84%，巨额拨备直接吞噬了营业收入增长带来的成果。

这也反映出“高收益-高风险-高减值”这一恶性循环的强大破坏力，不仅导致盈利剧烈波动，还持续消耗着银行的风险抵御能力。拨备覆盖率从2019年末的525.24%大幅下滑至2024年末的183.49%，资本充足率也呈下降趋势，缓冲空间不断收窄，银行抵御风险的能力岌岌可危。

2025年上半年新网银行迎来转折，实现营业收入34.12亿元，净利润4.86亿元，同比分别增长14.17%和21.59%，看似扭转了颓势，但这种增长的可持续性却面临严峻考验。

其增长动力主要源于对中小微企业贷款的加速扩张，过去五年普惠小微贷款年均复合增长率近100%。但在宏观经济承压的大环境下，中小微企业自身经营风险加剧，新网银行此类贷款的激增很可能逆向筛选出风险更高的借款人，进一步加重资产质量压力。

新网银行若想打破当前困境，实现可持续发展，必须在业务拓展与风险防控之间找到精准平衡，优化客群结构，改善负债结构，提升风险管理水平，否则仍可能陷入业绩大幅波动的泥沼。

02管理经营存在缺陷

新网银行在管理经营方面存在的缺陷，并非零散、孤立的问题，而是植根于其发展战略与核心风控能力建设严重脱节的系统性隐患，深刻揭示了这家互联网银行在早期追求规模快速扩张过程中，未能平衡好业务增速与风险管理质量的内在矛盾。

在合作方风险管理层面，新网银行表现出对第三方渠道的过度依赖与实质性风控的严重失控，其早期为了迅速做大规模，广泛与外部互联网平台合作展业，却未能建立起有效的合作机构准入、监督和动态管理机制。

一个典型案例即是与“美利车金融”的合作，新网银行作为资金提供方，却未能有效监控和约束合作方的具体操作行为。监管通报明确指出，该平台向消费者收取的服务费与融资金额之比最高可达30%以上，导致消费者承担的综合融资成本“大幅高于汽车消费贷款正常息费水平”。

更为严重的是，新网银行存在“贷前调查不尽职”的突出问题，未能有效核实部分借款人贷款申请资料的真实性，这实质上是将核心风控环节“外包”，导致银行对贷款申请材料的真实性核查不到位。

当美利车金融因涉黑套路贷问题暴露，高管被警方调查时，新网银行也深受牵连，声誉严重受损，这充分暴露了其在合作模式中对风险传导的预判和防控机制几乎失效。

值得注意的是，此类问题并非孤例，其早期作为网贷资金存管平台也曾多次“踩雷”，进一步暴露出其在合作机构准入和持续性风险管理上的系统性薄弱。

在贷后管理与催收环节，新网银行的管理粗放和违规问题同样突出且造成了实质性的消费者权益侵害。监管机构明确指出其存在“催收管理不到位”的问题，短信催收缺乏相应的管理制度，电话催收操作规程也不完备。

在实际操作中，这直接导致了消费者大量投诉其存在“暴力催收”行为，例如频繁的电话骚扰。这种催收管理的混乱，不仅反映了互联网银行在面对无抵押、无场景关联的信用贷款时，缺乏有效的风险制约手段，更揭示了其在消费者权益保护理念和制度构建上的严重缺失。

此外，新网银行在基础合规领域的缺陷也曾招致监管重罚，其因未按规定履行客户身份识别义务、与身份不明客户进行交易等反洗钱相关的四项违法行为被中国人民银行处以630万元罚款，这进一步印证了其内控机制建设的短板并非仅限于信贷业务，而是存在更广泛的合规风险。

新网银行在管理经营上的缺陷，是其在追求互联网化、规模化扩张过程中，内部治理、风险控制和合规文化建设未能同步跟上的集中体现。

过度依赖外部合作渠道却疏于管控，以及在贷前调查、贷后催收乃至反洗钱等关键风控与合规环节的制度建设与执行不到位，使其不仅面临监管处罚和声誉损失，更积累了潜在的资产质量风险，从长远来看侵蚀其可持续发展的根基。

这些教训深刻说明，对于任何金融机构而言，无论其技术外壳如何创新，健全、独立、审慎的风险管理与合规经营机制才是其可持续发展的生命线，不容有任何侥幸心理和短板。

03战略转型乏力

新网银行战略转型的困境，本质上是一场由路径依赖、能力短板和系统约束共同导致的系统性危机。其早期凭借与大型互联网平台合作的助贷模式，确实以“高利率覆盖高风险”的逻辑实现了快速规模扩张。

新网银行商业模式的“基因缺陷”，在于其过度依赖外部渠道的“流量驱动”模式。这种“借船出海”的策略虽在初期带来规模快速扩张，却也导致其缺乏自主风控能力和核心客户黏性。一旦合作渠道收缩或监管政策收紧，业务便容易暴露于系统性冲击之下。

更深层的挑战来自治理结构的不稳定。八年半更换五任董事长的高频更迭，不仅意味着领导风格的频繁切换，更暴露出企业治理的深层缺陷。

在平均任期不足两年的情况下，任何长期战略都难以超越短期业绩波动而持续贯彻。资源投入方向随之摇摆，导致银行无法聚焦于底层风控体系的重构或自主生态的培育，最终陷入“战略失焦—业绩波动—再次调整”的循环。

这种频繁变动导致银行长期战略缺乏最起码的连续性，任何战略规划在不足两年的平均任期内都难以超越短期业绩波动，资源投入方向随之摇摆，无法持续聚焦于需要长期耕耘的核心能力建设，例如底层风控模型的彻底重构或自主生态的培育。

新任董事长朱韬的履历中关联着此前任职机构因合规问题受罚的记录，这进一步加剧了市场对其能否引领银行在强化风控与追求增长之间取得稳健平衡的担忧。

与此同时，股东层面的动荡不仅直接冲击股权结构的稳定性，更可能因新老股东理念差异引发治理摩擦，使本就不稳的管理层更添变数，形成“治理基础不牢-战略摇摆不定-业绩持续波动”的恶性循环。

在技术应用层面，新网银行虽高举AI赋能大旗，但其技术投入与业务核心需求之间存在显著的结构性错位。该行投入大量资源开发的AI中台和“识卷”大模型平台，其应用成效目前更多体现在营销端的客户提额，而非解决其业务模式最致命的风险定价难题。

这种“重营销、轻风控”的技术应用倾向，对于其主要服务的三、四、五线城市“信用白户”客群而言，可能治标不治本。

在数据维度有限、信用历史缺失的情况下，若AI模型未能深度融合场景数据、穿透底层风险，简单的提额反而可能放大风险敞口。其技术能力与微众银行依托腾讯社交生态、网商银行深耕阿里电商场景所构建的“数据-风控-生态”闭环相比，存在本质差异。

新网银行缺乏生态抓手，其转型努力容易被视为“表面数字化”，例如AI工具若未能根本提升资产质量，反而可能在部分场景推高杠杆风险。加之行业竞争白热化，国有大行下沉服务、利率普降，民营银行净息差优势收窄，新网银行若不能彻底从“规模扩张”转向“质量提升”，构建以自主风控和多元生态为核心的商业模式，其增长困境或将长期持续。

其生存与发展的关键，在于能否在有限的窗口期内，突破上述系统性瓶颈，完成一场彻底的、由内而外的能力重构。