工银安盛的“两难”谜题，与王都富的“手术刀”

2025年5月13日，是王都富正式担任工银安盛人寿董事长一周年的日子。

一年前，这位曾带领工商银行（601398.SH）信用卡业务高歌猛进的“悍将”，肩负跨越式发展的重任，空降这家总资产突破3700亿元的银行系险企。

甫一上任，他便祭出“七最”战略目标，剑指超越中邮人寿等对手。

“七最”战略，即是将工银安盛打造成“银行系和合资保险公司中客户数量最多、业务规模最大、经营结构最优、资产质量最好、盈利能力最强、服务口碑最佳和品牌价值最高”的人身保险公司。

然而，低利率环境、增额寿产品的高负债成本以及新会计准则带来的资产缩水，令工银安盛面临前所未有的压力。

01 “两难”谜题

深水区最大一道坎，是上规模与保利润的“两难”。

规模与利润，恰好是王都富“七最”中2个需要同时兼顾的重要目标。

贯穿这一难题的，是以增额寿为代表的传统险与分红险此消彼长，蕴藏于销售结构中的失衡风险。

股东工商银行庞大的客户资源和网点销售优势，是工银安盛赖以生存的土壤，这也是银行系保险公司普遍特点。

这种高度依赖，造成了工银安盛的产品结构单一化，特别是增额寿占比过高。

增额寿险，相当于一张“零存整取”的大额存单式理财产品。

以工银安盛目前在售的“鑫如意”增额寿2024版为例，其合同约定各保单年度的年度保险金额为基本保险金额的2.5%，并以年复利形式增加。

收益直观、相对稳定，使其成为银保渠道目标客户投保人的宠儿。

但对保险公司来说，这类产品的负债成本却极为高昂。

2023年销售的“鑫如意玖号”增额寿，承诺收益率（以复利计算）高达年化3.5%。而当前行业十年期国债收益率仅为1.7%。

业内人士推算，3.5%的负债端成本，叠加20bp~30bp的管理费用，工银安盛的资金成本至少要达到3.7%——这在行业内处于较高水平。

另一方面，被其他保司作为压降成本转型希望的分红险，从一度占据工银安盛保费收入半壁江山，到近年来逐渐走低。

以趸交模式为主的分红险，曾给工银安盛带来较大的资本消耗，并在会计准则变化调整过程中造成了不利影响，因此成了工银安盛主动调整下架的产品类型。

畅销产品负债成本过高，相对低成本的产品规模又在下降。对工银安盛来说，这一销售结构上的“错配”，带来巨大的压力和危机。

王都富上任后，这一压力更为明显。

2024年前三季度，包括增额寿在内的传统寿险销售占其原保费收入77%，销售额也达到314.01亿元，创下历史新高。

利差损的阴影，如达摩克利斯之剑高悬。

在当前低利率环境下，如何应对结构性负债危机，成了摆在王都富“七最”目标之下最为棘手的挑战——若削减增额寿的规模或下调其收益率，必然带来保费规模下降。这对依赖银保渠道的工银安盛来说，是一大打击。

但如继续保持现有的增额寿业务，又可能面临更高的负债成本，甚至加剧公司财务困境。

这无疑是一种两难选择。

与此同时，利率快速下行加上新会计准则调整，使公司净资产从2023年的205亿元减少至2024年的138亿元，缩水达26.8%，更加剧了势必解决“两难”的紧迫性。

02 “哑铃”

无论怎么“省钱”，都不如多赚钱。

一定程度上能解决负债端“两难”的，是资产端收益率。传统的投资方式显然无法满足工银安盛覆盖负债端的高要求。

有接近工银安盛的人士告诉金妹妹，王都富上任后，在工银安盛体系内提出了投资体系改革的战略，将投资收益重点放在OCI（其他综合收益）投资的提升上。

2024年工银安盛实施新金融工具准则（IFRS9）后，资产端的会计分类最大的变化是“蓄水池”消失。

大部分投资的收益和损失将即时反映在保险公司的报表上，从而直接影响公司的利润。而计入OCI账户的资产，其价值波动仅影响净资产，为利润表提供了宝贵的“缓冲垫”。

这一准则调整，推动工银安盛更多地投资股息率较高的股票，以期通过更为稳健的投资收益，来弥补高负债成本带来的压力。

该趋向与工银安盛首席投资官郭晋鲁今年初提出的“哑铃策略”一致。

所谓“哑铃策略”，即一端适配30年期国债压降久期缺口，另一端重仓高股息股票与“新质生产力”成长股。

业内人士透露，保险行业大部分公司对于OCI个股的股息率要求在3%到3.5%之间，而工银安盛则要求5.5%。

郭晋鲁还进一步提出，在长时间跨度下，期望权益类资产的平均投资收益率应该“能够达到年均8%甚至10%的水平”。

这一策略显然相当激进，但也确实响应了王都富长期以来的投资思想。

“哑铃策略”，或源于王都富2009年写就的博士论文《中国富裕阶层金融行为研究》。在该文中，王都富曾以改革开放后形成的富裕阶层为研究对象，提炼出他们“哑铃式”的投资模式，为彼时大型银行、中小型银行私行业务描绘了发展路径。

然而，哑铃一端承担高增长角色的权益类资产，往往伴随较高风险。

尤其在市场波动较大的背景下，寄希望于增厚收益的高股息，其支付的不确定性可能对公司的财务稳定性产生负面影响。

2025年第一季度，工银安盛的投资收益率为0.9%，综合投资收益率为0.42%，均低于去年同期水平。“哑铃”策略尚待显效。

03 “安内”与拓外的破局策

负债端结构失衡，资产端“哑铃”策略效果待显。显然，单靠纯业务端发力还远远不够。

王都富的思路，或是从内部运营掀起一场变革，以从源头破局，从而服务于“七最”目标。

上任一年来，王都富聚焦于两个抓手。一是组织结构改革，二是围绕王都富本人“信用卡基因”而生的渠道战略以开拓增量。

上任伊始，王都富的“手术刀”就挥向了工银安盛的管理中坚层，启动了中层竞聘，并亲拟考题面试。近期，原公司总裁吴茜又调任工银理财。

一年间，工银安盛悄然完成了中高管层重构。这被外界视为“扫清人事障碍”的关键一步。

人事落定“安内”后，王都富或更能施展他在银行系统多年的渠道经验。

值得注意的是，王都富之外，近年来新上任的多家银行系保险高管，如交银人寿董事长王庆艳和农银人寿董事长薛亚芹，均有银行信用卡业务条线的从业经验。

银行系保险新掌舵者趋同的“信用卡基因”，或说明网络营销已成行业破局共识。

工行信用卡线上化经验丰富的王都富，力推与母行深度结合的“立体渠道”以及多元化战略。

比如，深度嫁接工行资源，将主打保险产品送上工行“最受欢迎财富产品”榜单，并联合工行私行部举办主题活动；以及打破对银行物理网点的绝对依赖，在银行APP、抖音等多平台进行场景化营销等。

这些操作层面的举措能否奏效，有待长程观察。不过，无论是综合化经营、嫁接母行资源、还是多平台“互联网化”转型，以及关注前沿创新，都能从王都富过往的职业与学术研究生涯寻找到蛛丝马迹。

他于1999年提出国有商业银行应拓展投资银行业务；2006年引入经济资本管理分析不良资产与金融脆弱性，强调通过资本配置抵御非预期风险；2010年开始研究私人银行业务；2017年推动信用卡业务“互联网化转型”；2021年又着眼于跨境支付创新。

2024年空降工银安盛后，王都富的跨越式发展目标能否在传统银保渠道和复杂的市场环境中落地生根，从而“跨越”与对手中邮人寿6300亿的规模鸿沟，还有诸多子议题。

这些悬而未决的命题，不仅考验着王都富的破局智慧，更将决定工银安盛这艘3700亿巨舰的航向。