蔚来交了巨额学费后，李斌承认误判欧洲市场

作者 | 闫建刚

来源 | 闫建刚
导语：“虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大，不是一回事。挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，导致出现了误判。”
3 月 23 日下午，蔚来创始人、CEO 李斌在北京海淀融科资讯中心做了场小范围沟通会，全程三个小时。议题仍主要围绕蔚来近期的组织变革、季度盈利目标与实现路径等问题。
基于沟通的实录内容，看到了蔚来的一些细节。
以下加粗字体，为李斌讲话原文：
如果大家看过去三年，增程的大 SUV 卖得都特别好，还是这个逻辑：中国的税制没有限制市场把增程或者插混车型做大。如果是油车，肯定会涉及发动机的排量问题、消费税问题，搞那么大排量，你的消费税就回不去了，但增程反正他就是 1.5T 的排量，也只交很少的消费税。

车越做越大，而且增程车的布置也需要把车做大。今年上海车展时，我们会让大家看到一款真的符合中国大 SUV 用户的日常使用场景，而且充分利用了纯电的优势的新车，它还有我们蔚来的这些技术创新集成带来的优势。所以，大家完全可以期待一下，我对它的销量非常有信心。

李斌强调了一个“中国大SUV”的概念，这其实是一个较泛的概念。理想汽车也可以归为“中国大SUV”，但理想对自己造的“中国大SUV”的定义显然更清晰：家庭+x座位+品质形容词+SUV。

“家庭使用场景”是核心，决定了产品设计；座位取决于家庭成员数，决定了空间布局；品质取决于配置，形成价格梯度；SUV是车型。

那么，蔚来的“中国大SUV”用户的日常使用场景，是不是一个精准的洞察？

马麟（蔚来品牌与传播助理副总裁）要在 318 国道上建换电站，就是他出钱，因为是为了品牌作用。这个换电站一天也就 5 单，让 NIO POWER 部门去建肯定没动力，一天 5 单赔死了。但马麟从品牌传播费用里面去出钱，这就叫基本经营单元，就是把花钱的目的说清楚。

蔚来换电站的年运营成本大约40万元，建设成本小几百万。318国道每天平均几千辆车通行，节假日高峰时段，日均交通量在10000辆至14000辆区间。

但从品牌营销的角度上说，进藏行为本身就是低频，这些车辆的车主日后的换车决策，被318国道上的一家蔚来换电站的影响，是十分有限。所以，用几百万的建设成本和几十万的年运营成本，以换电站的方式来做品牌传播，这不是一个高性价比的逻辑。

蔚来推行的基本经营单元，如果基本经营单元的决策逻辑轻易将管理层说服，但本身的自洽是有问题的，那么基本经营单元的管理效果会打折。

宁德和蔚来的两张网络并行，服务不同市场区间的用户。蔚来专注于中高端，宁德时代主要是经济型，因为它的巧克力电池成本更加便宜。

这与我之前的推测相符。蔚来与宁德的合作，看中的是宁德时代的经济型换电车型的换电需求，以补充蔚来换电网络的使用率。

宁德时代在蔚来换电网络中的经济型换电车型的增量将决定了这个合作的落地效率。

现在我们跟很多省的高速集团、城投公司、电网，像南网储能，跟很多国企合作，因为它们的资金成本很低。它建个换电站，我们租过来，这很合算。

我们去年 10 月跟湖北的首义科创投在湖北建 100 座，去年初和安徽皖能一起合作，3 年在安徽建 1000 座换电站。2025 年跟延安合作，在延安实现 “换电县县通”，是跟国有企业陕投合作，由它建延安所有的换电站。

今年建换电站的钱，绝大部分都不需要我们出，我们跟加电合伙人合作，我们租用。这样它挣钱，我们也省了资本开支，大家各自发挥各自的优势。

从李斌的表述上看，我以为加电合伙人的模式已经跑通。我查了一下，10月23日，武汉蔚来能源有限公司与武汉首义科技创新投资发展集团有限公司签署了合作协议，正式宣布首义科创投加入蔚来“加电合伙人”计划，双方将在湖北共建100座充换电一体站，进一步加密湖北充换电网络。

截至10月23日，蔚来在全国布局2589座换电站，4060座充电站，其中湖北布局92座换电站，107座充电站。

所以，这些合作目前看依然是计划，真实的落地情况，需要看2025年。虽然国有企业具有基础设施的投资意愿，但也需要考虑本地市场需求，特别是在地方债压力较大的当下，合理的投入产出比评估是不可或缺的。

国际化也能给我们带来销量的支撑。今年我们会进入 25 个国家和地区，目前来看没问题。我们之前在欧洲做得有点重，也交了很多学费。有时一开始干得太好，容易出现误判。

我们 2021 年在挪威开始卖车，慕尼黑团队远程招聘，谁也没去，把车从中国运过去，门店也开了、人也招了、培训也搞了，卖得也不错。我们觉得在欧洲可以狠搞，所以 2022 年虽然有疫情，我们决定在欧洲五个国家去搞，结果交了学费。

虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大，不是一回事。挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，导致出现了误判。

我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲、德国这几个国家办事这么慢，建个换电站要 10 个月，有的甚至一年。它的销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。

我们接下来就不这么做了，接下来乐道、萤火虫和蔚来品牌进入全球市场，我们找当地的合作伙伴。这也不是经销商模式，而是国家合作伙伴。一个国家我们找一家，它按照蔚来的直销模式在当地开展业务，利用它已有的资源，包括门店和服务设施。

这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家直营那样。它几乎没有初期投入，有初期投入它也得给我钱。所以我们现在算账细多了，要改个功能，给我钱。

这是让我最惊讶的一段内容。蔚来开拓挪威市场的时候，竟然一直在远程操作。一家上市公司的管理层的出海经营决策竟然如此简单，对欧洲劳动力效率的洞察如此浅显，让我大跌眼镜。

在海外市场中，优先选择本地市场的合作伙伴，凭借地头蛇低成本高效率地进入陌生市场，是个基本的商业常识，而蔚来的管理层竟然在2021年进入欧洲后的第四年才意识到。

我们以前的座椅都是按照整车去定点，比如 ES8 选一家，ET7 选一家，ET9 选一家，从讨价还价角度来讲，好像还行。比如 5 家供应商，每家拿一个，进行比价，这是常规做法。

这么做有一个问题，就是平台化、原子化有问题。比如说，有一家座椅公司给我定点的座椅，如果按我的要求做，单独一款车量又不高，分摊下来它赚不到钱。它的模具成本有分摊，算不过来账。

于是我们做了一个事，借用智能硬件和软件行业的逻辑，分层解耦。这样我们的定点逻辑就变了，比如座椅的骨架平台，我自己研发，定点时所有座椅的骨架平台是一样的，零件也是一样的。比如 20 万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。

然后舒适系统也是一样，座椅里面的控制器也是这样，整体组装也是这样。还是那 5 家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你就装，你装一辆，我给你多少钱。我只有具备研发能力，才会具备分层解耦的能力。

客观地说，这是个非常有趣认知，平台化、原子化也是特斯拉的制造核心。中国造车新势力中，真正理解了特斯拉精髓的，只有理想、小米和零跑。

之前李想的一次采访中，李想透露过一个细节，说雷军找他聊造车，说到对特斯拉的看法的时候，雷军最后感叹了一下，只有李想对特斯拉的认识和雷军是一致。

去年售后服务的毛利开始转正了，以前是赔钱。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意，只有把公司做好用户才会满意。以前我们的售后服务做得太细，好的服务不等于免费的服务，好的服务是值的服务，是高品质的服务。

所以我们该收钱就收点钱。以前我们的服务无忧包，又赔钱，用户又说不好。我们去年坚决果断做调整，用户满意度也高，我们也不赔钱了。我们去年售后服务的满意度创了新高，整个售后服务还扭亏为盈。

蔚来的服务可能要缩水了。

我们在协作网络上学了链家，去年派团队跟链家交流，认为卖车行业也有类似的情况，虽然大家都不关注前期，太短视。 买车周期长，从了解品牌到购买过程中会接触到蔚来好多触点，目标是记录每个触点同事的贡献，最终实现买车时大家都能获益。

去年 11 月开始这套模式，（今年）1-2 月基本跑通，乐道 3 月开始用这个系统，基于协作网络去做事，避免很多内部抢单。

蔚来管理的体系化程度不够且运营不够精细化。作为易车和新意互动的创始人，李斌在团队协作上的粗放式管理，确实不太应该。当然，这种事情是作为总裁的秦力洪应该重点关注的。李斌替秦力洪挡了不少枪。

整场沟通看来，李斌是主讲，秦力洪补充。秦力洪讲得最多的，除了fellow协作问题，就是牛屋的洗手液问题：过去我们用过一个豪华品牌的洗手液，公司有集采价。具体价格是商业机密，我不能乱说。我个人在 20 年前做过快消品，快消品的毛利在 70% 以上，甚至高达 90%。

我们的采购价和你看到的洗手液的零售价不一样，说这个事的人最简单地说，就是不懂行。 后续的情况是，我们牛屋的洗手液用了 NIO Life 的洗手液，NIO Life 的洗手液标价 70 元。

我们基本经营单元，采购它肯定有折扣，就是今天的洗手液已经远低于 70 元了，调性还不错，香型也是比肩高端品牌。我降到 70 元，这个事就没人说了。

CEO和总裁的工作职责不同。

一家公司的CEO，要负责公司的整体战略规划、决策和执行，以及与董事会、股东和其他利益相关者的沟通，确保公司的长期稳定发展。总裁则主要负责公司的经营管理工作，参与公司各个业务领域的决策和运营工作，如财务、市场、生产、研发等。

蔚来融资能力极强，在多次危机时被李斌力挽狂澜，这足以证明李斌作为CEO的能力。而作为总裁的秦力洪，无论是平台化制造还是销售协同或是出海经营，暴露出太多基本认知和经验不足的问题。

说实话，把一家上市公司交给这样的总裁，真不让人放心。