物企掘金记 | 绿城服务园区失色

观点网 曾记得，在2020年度业绩报告会上，绿城服务方面就提出五年内实现营业收入增长5倍的计划。

当年公司收入为101.06亿元，要想实现上述目标，便需要在2025年或之前达到505亿元左右的营收规模。

目前来看，该目标很难实现了。

2023年，绿城服务收入为173.93亿元。2024中期公司收入为90.68亿元，按照2023年的增速来算，其2024全年营收规模在200亿元以内，堪堪是2020年的2倍，距离5倍的目标遥不可及。

实现不了目标，并非是绿城服务不够努力。

随着国内物业市场的逐渐饱和，物企纷纷寻求新的增长点。无论是通过多元化业务拓展，还是通过国际化布局，物企们正在经历一场深刻的变革。

绿城服务也不例外，公司这些年来其实一直都在主动求变，积极拓展业务范围，甚至打破地理边界，将投资目光瞄向海外。

只是，没有谁可以保证永不出错，即便当时是正确的决定，如今来看却是失败的。

组织架构变阵

实际上，为了更好地"搞钱"，绿城服务这些年来一直在调整公司组织架构。

在今年2月15日，也有媒体发文称，绿城服务内部出现重大调整，不仅首席财务官夏云和执行董事陈浩离任，还撤销了旗下12个区域公司，重新启动2021年前的城市公司模式。

对此，绿城服务方面相关人士于2月19日回应指出，上述消息存在不实之处，并表示区域公司没有取消，仍保持12个区域架构，但会进一步加强城市公司力量。

在官方"辟谣"之前，绿城服务撤销12个区域公司的消息被传得沸沸扬扬，似乎大家都相信了这一说法。

之所以会这样，或许是因为市场上对于绿城服务存在一种"刻板印象"--喜欢"变革"。

2016年7月，绿城服务在港交所成功上市，这个时候集团的组织架构还比较简单，在2017年年底之前都只有一个物业集团，只是划分了咨询服务、基础物业、生活园区三大板块。

为了刺激各板块的业务增长，2018年3月起，绿城服务将咨询、物业、园区三大板块升级为三大集团，各自独立运营自负盈亏，除审计部、信息部、品牌部作为大集团职能，其他职能在各个子集团都单独存在，每个子集团与大集团签订责任书，包括利润分成等等。

就这样维持了四年，绿城服务再次求变。

在2022开年的《再出发，为生活，更美好》报告中，集团董事会主席杨掌法曾指出："过去，公司业务的'三驾马车'，在各自的赛道上自驱向前，构建商业模式，取得显著成绩。但在生活服务转型过程中，这个组织模式出现一定掣肘，亟需加快融合。"

于是，2022年成为了绿城服务的融合之年。从此，公司每条业务线之间不再分而谈之，而是逐渐开始融合为一。

在过去多年的发展进程中，绿城服务早已形成了从集团总部到三大集团，再到各地城市公司的多层级组织结构。但融合发展需要的是更有效率的扁平化模式，现存的组织结构不再适配公司的转型战略。

于是，绿城服务进行了一次大刀阔斧的"改革"。

一开始，绿城服务以粘性较高的杭州区域作为融合战略的试验田，将该区域的6家城市公司融合变成一个"杭州区域公司"，组织架构也从原先的多层级变为2.5级管理层次，即从集团到区域公司再到项目群；区域公司向上作为派出机构，向下直管项目群。

试验成功后，绿城服务便将融合战略逐渐推广至全国。

到了2023年，绿城服务集团便由原来的47家城市公司，精简至12家区域公司，分别为杭州区域公司、浙东区域公司、浙北区域公司、浙南区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、北方区域公司、华中区域公司、华西区域公司、华南区域公司、上海区域公司、信诚智慧公司，覆盖集团全国业务版图。

与此同时，绿城服务也将刀锋挥向了公司职能系统，原来的18个职能中心在进行合并归集之后，最终确立了5大职能系统，包括本体建设中心、客户服务中心、运营管控中心、市场发展中心等，并分设"首席官"统管职能大类。

自此，绿城服务形成了"区域公司+职能中心+专业集团"三位一体的组织架构模型。

不过，即便是再精简高效的职能系统也难以撬动物管行业的本质属性，为公司实现创收，或者说目前还未能实现创收。

园区业务失色

在提出五年五倍地目标时，杨掌法也给出了实现目标的方向："生活服务转型是关乎绿城服务未来的重要工程，是集团实现'五年五倍'发展的重要驱动力与核心竞争力。"

实际上，绿城服务自上市以来就一直在大力发展公司生活园区服务板块，2017年通过成立合营公司China CVS，投资布局于北京区域的线下便利店，并以约5.6亿元的价格从摩根士丹利手上收购了北京连锁便利店品牌"好邻居"；

2018年，公司领投了B轮融资1亿元的音乐教育平台Finger，并助其布局线下直营实体店；2019年则是押注文化教育板块，花费3.2亿元收购澳洲一家教育公司MAG的56%股权；2021年，收购杭州健成20%股权，计划建设康养服务设施……

在这些年的积极布局之下，绿城服务旗下园区服务业务的营收规模从2016年的4.84亿元增长至2023年的35.68亿元，占总营收比例也从13.0%增长至20.5%。

而且，绿城服务准备再接再厉，继续加码园区服务赛道。

公司执行总裁金科丽曾在2023年年度业绩会上表示，绿城服务要回归服务园区，回归主营赛道。2024年，绿城服务准备全面回归园区，深耕园区，充分发挥物业的成本优势和品牌溢价能力，来提升专业产品的核心能力。

金科丽还提出了2024年的目标：绿城服务园区业务市占率要提升至少10%以上。

去年底收购汉港商管100%股权的事件也被外界视为绿城服务重回园区服务战场的一个机会。

但奇怪的是，绿城服务近期的人事变动却跟公司的业务发展方向不太一致。

今年2月24日，绿城服务公告披露了一系列的人事变动，其中包括陈浩辞任执行董事职务，理由为"投入更多时间至个人事务上"。

陈浩是绿城服务园区服务板块的灵魂人物，他在2015年加入公司，主要负责管理的正是集团O2O增值服务，管理园区产品及服务。绿城服务当初将自己的物业"新故事"包装上园区O2O概念，实现了上市梦，陈浩在其中占据了不小的功劳。

如此一位重要人物的离去令人费解，外界有一种说法认为和早期投资的失败有关。

2023年，绿城服务由于持有的China CVS权益及其发行的可转换债券的未实现亏损，最终计提1.54亿元的减值拨备，从而导致公司年内净利润增速低于核心经营利润增速。

此外，当初重金收购的MAG，虽然业务规模总体有所增长，但盈利状况下滑明显，或许是为了提前止损，绿城服务在去年11月份选择将其22.4%的股权出售。

反映到财报上，绿城服务旗下园区服务的营收虽然仍保持着增长趋势，但增速明显放缓，由2023年中期同比增长26.5%下滑至2024年中期同比增长6.1%达到约17.58亿元；毛利率则相比下降0.4个百分点至23.9%。

陈浩离去后，绿城服务至今尚未找到替任者，有传言说杨掌法将会接过其分管的业务。结合公司近期的战略规划，这一猜想也有几分可能。

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