在WISE2024未来消费大会上,君智战略咨询行业部总经理汪全指出,企业获得战略成果的关键在于战略取舍。以波司登为例,君智团队通过调研发现,波司登在消费者心中等同于羽绒服,这既是局限也是优势。君智建议波司登回归羽绒服主航道,专注于核心领域,并通过产品、渠道和营销升级巩固经营壁垒,同时发展防晒服等多元产品缓解淡季运营掣肘。这一战略使波司登在行业波动、疫情和暖冬等挑战下,依然保持强劲增长,2023/2024财年营收突破200亿,并连续7年营收、利润双增长。波司登的成功转型不仅源于战略选择,更在于对核心领域的专注与价值创造。
以下为汪全先生演讲部分实录:
大家好!今天大会的主题是「与你常在」,我对这一主题很有感触。因为君智自成立以来,服务企业的方式就是与企业常在。目前君智服务的企业当中,50%以上的客户合作时间超过5年,部分客户的合作时间甚至长达8年、9年。今年君智服务的客户数再创新高,2024年客户续约率达到了100%。
在服务企业过程中,我们深刻感受到企业通过战略决策拿到战略成果的不容易。其中最关键的课题是战略取舍。今天,我将通过一个案例,与大家分享“经营企业的变与不变”。这家企业通过七年时间实现了翻天覆地的转变,从产品、渠道、顾客体验、内部组织结构到认知指标、经营指标都发生了巨大的变化,这家企业就是波司登。而它之所以有现在的变化,追根溯源离不开2017年的巨大转折,当时企业做出了关键的战略取舍。
君智战略咨询 汪全
波司登的关键转折:四季化 or 羽绒服
2017年,君智开始服务波司登的时候,已经有两家国际知名咨询公司在服务,但效果一直不及预期。我们通过调研发现,核心原因有以下几点:
第一,行业:集体势微。过去,大家对羽绒服的印象是臃肿、不时尚,所以很少有企业愿意投入资源打造羽绒服。国产羽绒服在传播端、产品端、渠道端都未占据主流。
第二,认知:传统老牌。顾客对波司登是传统老牌的认知可谓根深蒂固。在访谈中,顾客会毫不留情地说,“这是爸爸妈妈穿的品牌,我不会购买”。这一固有认知导致波司登当时无论做什么动作,都难以有效提升品牌溢价。
第三,经营:多年瓶颈。上述两个问题导致波司登在营收和利润方面长期陷入一种波动不前的状态,偶尔遇到暖冬,波动幅度更大。波司登一直未能找到突破瓶颈的有效途径,难以实现持续增长和突破性发展。
第四,运营:单品单季。波司登的单品单季模式,导致其在运营上面临巨大的掣肘,因为羽绒服只能在冬季销售。那么,淡季该如何应对?过去在淡季期间,波司登不得不关闭或者转租很多街边店,或者反季销售羽绒服。此外,淡季导购人员会大量流失,旺季时需重新招募,若在淡季选择提高薪资留住导购,则会大幅增加运营成本;而若在旺季重新招聘临时导购,又难以保证其专业性。受这些因素影响,主流商超往往不愿意为波司登提供进驻机会,即使提供也难以获得好的位置。因为羽绒服作为季节性商品,即使销量可观,依然属于反季销售。
因此,波司登当时对其核心业务产生了困惑。在这一时期,波司登也面临着“变”与“不变”的抉择,其中的“变”就是是否要向四季化转型,还是继续专注羽绒服。
当时,其它咨询公司向波司登提出了四季化的发展建议。理由是,波司登单季单品的销售额就能够做五六十亿,如果其它三个季节分别做到十亿,那么波司登至少还有三十亿的增长空间。对此,波司登也进行了大量的市场调研和顾客访谈,并选择将部分品类进行四季化。但是,这一决策让波司登陷入了巨大的战略迷航,它对自己的经营主业失去了信心,开始思考到底要不要进行转变。
君智接手波司登项目之后,做了深入的市场调研,但得出了与之前不同的答案。以解决问题的思路去做事情往往看不到亮点。在市场调研的过程中,我们获得了许多关键亮点,让我们信心倍增。
第一,波司登=羽绒服。无论是8岁还是80岁,不论是否购买波司登,顾客都知道波司登这一品牌,也知道波司登的主营业务是羽绒服。这一点看起来是波司登的经营掣肘,很多人由此认为其经营范围过于狭窄,但是对我们而言则是巨大的亮点。要知道,有多少企业花费多少年投入多少资金,都难以做到与顾客认知划等号。羽绒服作为一种刚性需求,其价值非常明确,它是应季保暖核心品类,已有上千年历史,品类本身就具有长期稳定的市场需求,可以与顾客价值形成非常稳定的链接。
第二,大品牌,好品质。哪怕顾客吐槽波司登是爸爸妈妈穿的品牌,但仍然知道波司登是一个大品牌,而且品质还不错、价格也挺高,这说明顾客对波司登有较高的品牌认知和价格定位。这些早年印象,潜移默化地在顾客心中形成了对品牌的认知。我们由此发现了波司登的核心问题其实是品牌老化,而非低端化和边缘化,这也意味着品牌有被激活的可能。所以,我们找到了核心问题,让其它问题先剥离开来。
最后,主流选择存在空位。我们用价值感对羽绒服各类品牌进行了分类,价值感不完全等同于价格。图1直观反映了2017年顾客对不同品牌的价值感知。最下面的部分是当时以波司登为代表的国产羽绒服专业品牌,最上面的部分是国际羽绒服品牌,他们引领了8000元以上的轻奢甚至奢侈品级的羽绒服品牌,中间部分则是其它更具时尚感的四季服装品牌。
图1
我们在这里发现了两重机会。
首先,我们发现波司登之前有个数据“错”了。波司登提供了一项数据,显示其在羽绒服领域市占比达到40%以上。在自己的赛道里面看自己的市占比没有错,但为什么波司登这个行业范式做法是错的?答案和顾客选择相关。
其次,在顾客互动过程中,有一个回答非常重要。顾客表示,“我不选你们,我会去商超逛,看到合适的款式我就会买”,但他们没有提到任何品牌。所以,虽然羽绒服需求被四季服饰托管了,但是顾客尚未形成明确的消费偏好,这对波司登来说就是机会。当时市场上,价格在800-1000元之间的品牌占据了下层,而8000元以上的高端品牌位于上层,然而中间的价格区间并没有专业羽绒服品牌的有效对接。
经历了这些以后,波司登做了一个非常关键的选择,即“回归主航道,回归主品牌”。 在面对四重压力的时期,波司登一度迷失方向,甚至考虑放弃或调整羽绒服业务。
坚持战略中轴,波司登的“变”与“不变”
波司登在2017年的转折只是第一步。如何实现长红,如何穿越周期,才是更重要的。
首先看一下变化。君智服务波司登的这七年经历了很多变化。在此期间,社零高速波动,服装行业波动更厉害,尤其经历了三年疫情,虽然疫情对各行业可谓“众生平等”,但是还有三年暖冬,这对波司登来说才是挑战。但在这些挑战下,波司登无论是营收和利润都在直线上涨,营收从2017/2018财年的88.81亿突破到2023/2024财年的232.14亿,利润也翻了4.5倍。虽然外部环境发生了巨大变化,但波司登的业绩却呈现出与之不完全一致的强劲表现。
波司登的产品也在变化。从极寒羽绒服、风衣羽绒服、新一代轻薄羽绒服,到现在的防晒衣,波司登在不断变化,但是这些变化经常被解读为“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道这一系列变化围绕的是不变的战略,波司登始终在围绕羽绒服专家这一赛道,这一价值始终没变。
七年间,君智携手波司登经历了五个阶段。
第一个阶段,厘清业务战略。波司登对于羽绒服业务有信心,能够看到市场空间,这是最重要的。所以第一个阶段,我们首先要确定核心业务、核心竞争,核心机会、核心挑战是什么,把战略问题和战术问题先剥离开。
第二个阶段,化解品牌老化。老牌认知不化解掉,波司登永远没有办法提升品牌溢价,永远没有办法打动主流人群,运营动作都是低效动作,只有解决战略问题才能让运营提效。所以,波司登通过产品升级、渠道升级、营销升级化解品牌老化。
第三个阶段,构建经营壁垒。波司登始终坚持羽绒服专家这个方向,什么才是羽绒服专家?产品壁垒、渠道壁垒、认知壁垒全部都得围绕这个概念构建。
第四个阶段,缓解淡季掣肘。如果核心挑战、核心价值都没有得到有效解决,那如何缓解运营问题?所以,前两年波司登也在进行四季运营,但是并非通过四季化来达成这一目标。
第五个阶段,发展相关多元。因为波司登一直受到冷冬困扰,当前君智也在协助波司登发展相关多元,拓展羽绒+,比如轻薄羽绒服等。
这其中的不变是什么?
第一,产品矩阵不变。我们协助波司登聚焦并深耕四大场景:括户外、商务、时尚和休闲。何为真正的羽绒服专家?不是有一款设计好或者功能好的羽绒服就是羽绒服专家,而是能够洞察顾客需求,挖掘羽绒服的细分价值,并在每一细分价值中做到极致和专业化。现在波司登极寒一个系列能够做到30多亿;之前市场上没有商务羽绒服的概念,波司登创新引领了这一概念,目前商务板块销售占比将近30%,这两个场景对波司登来说都是高溢价场景。通过针对这四个场景打造核心系列与核心内容,波司登与消费者建立了紧密的连接,并不断建立品牌壁垒、夯实领先地位。
第二,旺季店不变。在渠道端有一个不变的核心策略是旺季店。对很多企业而言,旺季店类似于快闪店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利为目标。但是君智为什么要求波司登一定要做好旺季店?因为这是波司登构建羽绒服行业壁垒的关键。如何将波司登单品单季的问题化弊为利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆发,然后将旺季店在淡季全部撤掉,从而既能够承接经营,又降低经营风险。这些做法构成了波司登在渠道运营上的独特壁垒,且竞争对手很难复制。
第三,助力旺季不变。再看防晒衣,君智对防晒衣的定义从来不是助力波司登打造第二经营曲线或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有两个方面:第一,如果在夏季门店里放羽绒服,因为不应季,顾客往往不会进店,但是如果放了应季的防晒衣,可以和羽绒服穿插摆放,吸引顾客进店。年轻顾客看到反季羽绒服有折扣,优惠力度不错,也可能会考虑购买,反而提升夏季羽绒服的销售业绩。第二,防晒服有助于解决淡季经营掣肘问题,当波司登淡季不闭店不转租,导购不流失,甲方渠道更愿意让它进驻,并能提供更好的位置。虽然防晒衣在淡季的销售额可能只有1-5亿元,但对于旺季而言,这一策略有潜力带来10-30亿元的增量。
第四,“羽绒+”不变。目前,君智在助力波司登发展相关多元,但不变的还是围绕羽绒服展开。三年前,波司登营收到140多亿的时候,仍然是单品单季的模式,如何做到200亿,甚至300亿?当时我们就在思考,“波司登羽绒服”已经是上限了,波司登能不能“=”更多?从另一个角度思考,羽绒服可不可以“=”更多?羽绒本身有更轻、更暖、更舒适的特性,所以我们将羽绒服和秋季、春季核心单品,包括风衣羽绒服、卫衣羽绒服、夹克羽绒服做链接,以此减轻波司登对冷冬的过度依赖。通过这种融合设计,波司登的产品能够更加适应气温的多变性,从而帮助顾客应对春秋季乱穿衣的困扰。
不变的是什么?
消费需求升级不变。虽然我们经常听到消费降级的说法,但如果上层品牌的客群降级到下层品牌,对上面这层品牌来说是降级,对下面这层品牌是否意味着升级呢?这里有一组数据:在同一批顾客的调查中,83%的被调查顾客认同消费需要更加理性,但是他们当中的70%又愿意高价买更好的商品和服务。这背后的原因是由奢入俭难,这是顾客的消费惯性。
最后分享给大家两点观察:
第一,外部环境在变,战略中轴不变,每次对战略中轴的坚持和基于战略中轴的选择都能帮助企业长红长青。
第二,消费心态在变,价值创造不变。顾客永远要最好的,顾客需求永远在升级,但是顾客对于战略中轴的价值是不变的,企业围绕价值的创造不能变。经营企业就是经营顾客的感觉。
以上是我的分享。谢谢大家!
波司登的成功转型为我们提供了一个极具启发性的案例。通过君智战略咨询的精准洞察与指导,波司登凭借对核心战略的坚守与灵活应变,成功实现了从传统羽绒服品牌到行业领导者的蜕变。波司登的故事证明,企业要想在复杂多变的市场中立于不败之地,就必须在战略取舍中找到属于自己的道路,专注于核心价值的创造,并在变化中坚守不变的战略中轴。正如汪全先生所强调的,“经营企业就是经营顾客的感觉”。只有真正理解并满足顾客需求,企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,实现长红长青。波司登的实践,不仅为其他企业提供了宝贵的经验,也为整个消费行业的发展注入了新的思考与活力。
本文来源：财经报道网
