逆袭！加加食品全力赢战2025

斑马消费 陈晓京

“除了逆袭，我们别无选择！”

新的一年，面对公司各部门负责人和全体营销人员，加加食品创始人杨振，毫不回避公司过去和现在存在的问题。同时提出，只有公司上下同心，以“投之亡地然后存，陷之死地而后生”的斗志，才能最终走向胜利之路。

没有退路

2024年底，加加食品出现了一个重大变化，“国字号”东方资产通过司法拍卖，取得加加食品2.69亿股，成为持有公司23.42%股权的第一大股东。

过去几年，加加食品业绩表现不济，很大程度上，是受大股东债务危机的波及。受此影响，公司始终承受着负面舆情，导致经销商呈观望态度，进货积极性不高，终端市场投入不足，最终伤及品牌形象和终端销售。

只有妥善解决好大股东的债务问题，公司才能轻装上阵，重新出发。

所以，去年10月，当实际控制人所持部分股权将被司法拍卖的消息披露后，公司股价连续十多个交易日涨停。

在绝大多数投资者看来，通过司法拍卖，可以很大程度上化解大股东的债务，为公司发展创造良好的内外部环境。东方资产成为第一大股东后，加加食品将拥有更大的资源优势，有助于公司更快触底反弹。

虽然，国企和民企混合，可能会面临管理上的冲突和磨合，但将加加食品做大、做强，符合各方的共同利益。

目前，加加食品的确面临多重困难。经营层面，2021年-2023年，公司已连续3年归母净利润亏损，2024年预计会继续亏损。

2023年的年度报告披露后，因被年审机构出具了内部控制否定意见的审计报告，公司被实施其他风险警示。

目前的调味品市场，已呈现出“一超多强”的市场格局，在酱油等传统调味品已进入存量时代的背景下，加加食品如何突围？

在公司创始人、名誉董事长杨振看来，目前加加食品已没有退路，只能以“投之亡地然后存，陷之死地而后生”的斗志，寻求逆袭。

绝境中奋起

身处绝境，往往更能激发个人和组织的意志和创造力。无论是古代的战场，还是现代商场，都不乏逆境重生的经典案例。

公元前207年，项羽率楚军与秦军作战，在渡河之后，项羽下令砸烂炊具、凿沉船只，兵士只带三日口粮，以示“不战胜即灭亡”的决心。

最终，楚军以少胜多，打败秦军主力，以此奠定了项羽“西楚霸王”的地位。

破釜沉舟这一经典战例，通过断绝士兵退路，激发“置之死地而后生”的斗志，将危机转化为必胜的决心。

公元前204年，韩信率军与赵军作战，背靠河水排兵布阵，“背水一战”以3万兵力打败20万赵军，同样是将“绝境”转化为“胜机”，通过极限压力激发团队战斗力的经典。

商场如战场，现代商场变化无常、波诡云谲，企业的发展过程不可能一帆风顺。陷入绝境而涅槃重生的案例，也不胜枚举。

2021年，国家“双减”政策落地，“教培之王”新东方遭遇至暗时刻。这时，俞敏洪清楚地认识到，“教培时代结束了，我们必须为尊严寻找新的出路。”

新东方关掉全国各地的培训学校，对外捐赠课桌椅，全数退还学费、支付员工遣散费。俞敏洪亲自下场，带领新东方直播带货。短短两年时间，完成了从“课堂”到“货架”的史诗级转型，几乎再造了一个新东方。

2019年，面对美国突然的全面技术封锁，华为一夜之间遭到致命打击。困境之中，华为启动绝地反击，硬生生在封锁中，撕开了一条“科技上甘岭”。

唯有逆袭

作为“酱油第一股”，加加食品拥有良好的调味品产业基础。1996年，公司创立之初，一个小小的拉环酱油瓶盖，就已给品牌注入了创新的基因，且敢闯敢干。

2003年，公司以4800万成功竞标央视标王，引发行业轰动，加加从一个区域品牌成为了家喻户晓的全国品牌。

2005年，公司提出“上色用老抽，调味用生抽”，将酱油细分为老抽、生抽两大品类，在酱油行业掀起第二次革命。

2009年，推出战略性大单品——面条鲜，开创酱油新品类，在全国范围内掀起了一股新的消费潮流。

最近几年，公司发展不尽如人意，是因为在各种不利内外部因素影响下，战略定力不够，战略摇摆不定。

所以，公司创始人、名誉董事长杨振明确提出， 从2025年开始，公司将保持战略定力，坚持“加加减盐”和“盘中餐纯油”战略不动摇。

在他看来，“减盐”是酱油等调味品行业的终极战略，世卫组织、中国卫健委等，都在倡导全人类饮食减盐。早在2019年，加加食品就看到了行业的发展趋势，率先提出减盐战略，并陆续推出一系列减盐产品。

食用油是公司第二大业务。过去，调和油市场鱼目混珠、产品品质良莠不齐。加加食品看到了市场痛点，旗下盘中餐品牌顺势而为，调整品牌战略，主打“纯油”。

从2025年起，公司将围绕“加加减盐”和“盘中餐纯油”战略，打造大单品和大单品集群。

同时，坚定执行大市场建设、三定三扩三增、BC一体化、餐饮特约经销商策略和模式。

三定即定方向、定方案、定方法，保障公司上下，按照科学的方法，向着共同的目标迈进。

三扩即扩经销商、扩渠道、扩网点，让消费者“买得到、买得起、乐意买”。

三增即增品类、增陈列、增动销，在稳定传统调味品存量市场的同时，做大新品类的增量市场，最终实现终端市场的动销畅通。

餐饮是调味品最重要的销售渠道，过去，餐饮市场一直是加加食品短板。去年8月，公司在全国AB类市场的餐饮积极布局，引进专业销售人才、组建团队、搭建经销体系，餐饮产品销售额比上年同期已实现了显著增长。

公司独创的BC一体化营销模式，经过1年多的不断优化升级，去年已在试点市场取得明显成效。2024年11月份统计数据分析，试点市场调味品实现了两位数增长，TOC活动终端门店前后对比，进货量实现了超过30%以上高速增长。

重新激活战略，加加食品也不好高骛远，而是以十年磨一剑的战略定力，脚踏实地步步推进。

杨振明确，面对多重困境，加加除了逆袭，别无选择。公司上下要从现在就开始倒计时，2025不止是一个时间节点，更是加加实现逆袭，再次腾飞的元年。$ST加加(SZ002650)$$海天味业(SH603288)$$千禾味业(SH603027)$