财经>名家观点

李玉娟:深圳女企业家跌宕起伏的汽车经销商之路

来源:经理人

典型的深圳故事应该是一个个有勇气、有担当的时代人物,远赴特区、白手起家、成就事业。作为本地人,感觉反而少了志在四方的气概。在李玉娟眼中,共同创造深圳的人们正在延续这里的开放、创新、包容、共创。

■ 文|邓晓林

交通情况比想象中好,采访组的到达时间比约定早。李玉娟的秘书黄丽琼女士把我们带到设在门店楼上的总裁办公室,先与我们聊了一会儿。刚休完产假的黄秘书在李总身边已工作了12年,本次采访最初联系时正在她临盆之际。

从她说起的点点滴滴中,我们为李玉娟大致描摹出一幅印象画:一位柳眉轻锁、嘴角微扬的中年女企业家,肩头披着外套,轻抬一下眼镜,在办公桌前躬身翻阅铺排开来的各类文件,不时提笔勾画,或拨通电话交待应当优先的要务。

她的风格应该是严谨而有条理的,既有恨不得事必躬亲的认真劲,也有支持下属施展才华的导师范。在通利华内部,她是一位严厉而又亲切的大家长。她准时来到办公室,拉着黄秘书在茶桌旁并肩坐下,交代几件事务后,与我们聊起通利华20多年来的历程与得失。

乘风扬帆·穿越时代的先行者

1994年5月6日,通利华在罗湖成立汽车贸易公司。那时汽车作为一种特殊商品,有指标和进口批文的限制,“很多时候车还没进来就已经被订出去了,大部分都是现金支付,顾客就用红白蓝胶袋装着一捆捆的10块现金来购车。”

李玉娟说,通利华最早一年卖几十到一百多台车,有什么车就卖什么车,不存在品牌专卖的概念。那是“老三样”(桑塔纳、捷达、富康)活跃在市场上的黄金时期,随着汽车进口批文渐渐放开,最早一批的汽车合资厂陆续投产,国内市场汽车供应量逐年提升。不过,消费需求的增长更加旺盛,90年代末,汽车领域一直保持典型的卖方市场情形。

通利华,抓住了机会

“我非常清楚地记得,第一次接触全年销售数据时,就出现了超过70%的环比增长,之后连续好几年都保持着很高比例(增长)。”李玉娟用有力的手势重现着数据带来的振奋:“早期受指标控制时,一年可能(卖)三百台,两三年间就冲到10倍的量。”

2000年,通利华拿下海南马自达的代理权。李玉娟站在新世纪的起点上放眼望去,汽车消费市场甚嚣尘上、群雄逐鹿。市场不断洗牌,“精三样”(花冠、宝来、标致307)和“新三样”(凯越、伊兰特、爱丽舍)次第登场,“老三样”则逐渐淡出视线。汽车消费逐渐向买方市场转变,营销成为一大致胜关键。

21世纪初汽车营销的战场上,通利华开创了许多“第一”。比如第一个走出店门做销售,在商圈中心办车展。当通利华把新车开到当时门庭若市的商场门口,引起了强烈的市场反响。“我记得第一次在外边做车展时,所有媒体都来采访,当时是很新鲜的事。”李玉娟回忆起来仍觉兴奋。那几年,通利华的车展走遍了深圳各大商场,市场推广范围还覆盖了东莞、惠州。

更多的“第一”与客户息息相关。通利华第一个在深圳本地电台投放了汽车广告,每天早、晚点歌问候车主,并给当天生日的车主送上生日祝福。2003年,通利华还在业内率先举办庆典级的客户答谢活动。“店外天桥上都站满了人,最后公安都出动了。”李玉娟说,“后来我们每年都办,过两天就是今年的庆典。”

“我们可能也是第一个被车主堵门来维权的。”

李玉娟笑着谈起这个“第一”,毫不避讳。“客户能信任你,就是最大的福报,所以不能回避问题,而是要改进。”李玉娟说,那次“堵门”事件成为了通利华大力提升售后服务能力的契机。同时,早期许多纠纷与汽车知识不够普及有一定关系,通利华还在业内首开车主讲堂,为顾客讲解汽车知识。

通利华早期的门店都只是销售店,属于厂店分离状态。2002年,通利华在布吉关口打造出旗下第一家正式的4S店。此后,通利华以4S店为主要门店形态,在经营实践中逐渐羽化成蝶。

90年代末以来的高增速一直持续到2004年,之后“增长比例从百分之七十几降到六十几、再到四十多……”李玉娟说,“2004年,算是卖方市场最后的缩影。”在时代的分水岭处,通利华坚定地踏上新的征途。

学以致用·专注稳健的探索路

“专注和稳健是贯穿通利华经营的关键词。”李玉娟说,“这是我们在发展道路上闯过层层关卡沉淀下来的。”

转型发展4S店实际上增加了比重很大的服务板块。在销量从几百台激增到几千台的过程中,通利华早已感受到来自售后的压力;其中诸如保险理赔、厂家索赔等问题专业性强,早期缺乏可遵循的规范,令人十分头疼。“很多事情要我们自己摸索,主机厂也是在不断地试。”李玉娟介绍道,海南马自达当时套用了很多美国标准和规范,同时重视本土合作商的意见,一起“摸着石头过河”。

“回想那几年,对我是很大的挑战。”财务出身的李玉娟,当年在汽车维修方面完全是外行,为了做好4S店,经常跑到深圳农机二厂和一些国营修理厂去请教,还邀请他们到通利华授课。“每天早上六点多上班,晚上十一二点甚至凌晨下班,除了处理业务问题,要学习的东西真的很多。”经过学习,李玉娟对汽车越来越在行。有一年,海南马自达年会上设置了一个游戏,让各地经销商总经理现场识别汽车零配件,许多人闹了笑话,李玉娟轻松过关。

“我始终认为,服务做好的前提就是了解自己的行当。”在李玉娟带领下,通利华团队积极学习、迅速成长,有效支撑了服务水平提升。基于学习和实践,通利华总结出了自己的服务标准。印发到每个员工手中的服务手册里,不仅有服务中的言行和礼仪标准,更有稳健专注、诚信认真的精神。“我们是一个代理商,不生产产品,所以必须要把服务做到最好。”李玉娟经常亲自巡店,对各级员工强调最多的就是服务意识。

通利华内部管理的快速提升也发生在这一阶段。李玉娟十分重视企业财税方面的规范化,为企业算清了经济帐,令业务规划和落地进退有据,这使得业务结构正发生重大变化的通利华收益良多。在规范化的基础上,李玉娟把企业管理的重心锁定在人力资源版块。

“首先就是对于高管再生能力和团队梯队建设的思考——像我们这种依靠服务的企业,最重要的就是人。”李玉娟说,这个过程中通利华也走过弯路。比如,通利华有段时间接连以优厚待遇从外企猎聘高管,结果这些空降兵都呆不长,频繁更替令业务和团队很受影响。最终李玉娟决定:人才由我们自己培养。

于是通利华与外部咨询公司、培训公司建立合作,搭建内部梯队培养体系。“培训是我自己亲自抓的。”李玉娟介绍道,通利华从晨会和企业技术夜校入手,有针对性的提高员工专业水平,推动团队建设。对培训的重视,是通利华专业化发展的基石。如今在业内看来,通利华就像一座黄埔军校。

在业务发展上,通利华结合本土市场实际进行布局。在国际汽车品牌厂商的固有标准中,4S店在面积和配置上要求苛刻,经营成本很高。李玉娟与品牌方斡旋、提出建议,最终双方基于通利华提议就新的拓店策略达成共识。“我们往小店做,做城市展厅。”李玉娟说,这不仅是前端门店形态的变化,也是企业经营模式上的创新。通利华在当时启动了内部创业计划,鼓励团队中想自己开店的成员,自主选址成立子公司,开设200-300平米的展厅门店。

经过系统性的优化提升,李玉娟和通利华为下一阶段的业务拓展做好了准备。然而前行的道路并不平坦,市场变化莫测,难关接踵而至。

一波三折·从危局历练中突围

21世纪伊始,海南马自达在深圳有三个大经销商,其中通利华是连续10年全国销售第一。到2004年,通利华成了海南马自达在深圳的唯一代理商。李玉娟说,在汽车消费市场蓬勃发展的时期,有很多机会去代理其他汽车,但通利华希望专心做好一个品牌,选择专注于马自达。

2006年,国家倡导发展自主品牌,海南汽车厂自主研发了海马汽车。作为代理商的通利华一时间失去了马自达的国际品牌支撑。市场是否能接受?通利华的一位主要投资人不持乐观态度,决定撤资。

2005到2007年,完成了门店模式优化的通利华正在快速扩张,倾尽资金、资源布局全国市场,旗下4S店从深圳的三、四个一下子拓到全国十二家。而后,海马汽车的市场认知问题和撤资带来的资金短缺尚未解决,2008年金融危机骤然爆发——通利华遇到了成立以来最大的危局。

面对困难,通利华采取了果断措施。首先是降薪,“当时我们每个人都降了30%-50%不等。”李玉娟说,“很感动的是降薪后很少有人主动离开。”第二个方面,通利华转让了所有其他区域门店,集中力量深耕广东市场。

2009年,通利华的业务逐渐回到正轨,内部股权架构的调整也基本完成。局面甫定,李玉娟组织核心团队立刻投入到对新阶段的战略规划之中。“原先大部分时间都是低头忙赚钱,那时开始抬头看路。”李玉娟说,经历2008年的危局后,她真正开始重视国家经济发展趋势,重视对行业走向的研究分析。“其实这是汽车行业一直以来的特点,政策对经营的影响非常大。”李玉娟归纳道,汽车行业的企业,必须不断适应这些变化。

举例说,2003年,通利华在梅林关开设旗下第二家4S店,但前后只经营了9个月,就因市政道路规划被拆迁了。“我们的城市发展太快,所有汽车经销商都面临不停更换经营场地的问题。”再比如因为拥堵,有了限行限号、购置税等政策;随着环保观念提升,新能源汽车得到政策鼓励。有些变化是行业走向成熟所必经的,最有代表性的是汽车保险,其发展动力一直来自汽车消费的发展。到2006年“车必险”推行,保险已经成了汽车行业规范中最严谨的一环。

2010至2012年,是通利华稳步增长的三年。期间,李玉娟对相关政策的变化有了明确判断:深圳汽车的限购限行势在必行。鉴于此,通利华在2012年明确新的发展规划:以深圳为核心区域,搭建“广东80公里,深圳8公里”的服务网络,启动在广东三、四线城市的布局。“当时是个五年计划,很庆幸,2017年底基本实现了。”李玉娟说,这轮战略布局保障了通利华不会再措手不及。

与时俱进·新时代中笃定前行

“限购来临时我们思考最多的,是如何从依赖销售盈利转变为靠售后服务盈利。”李玉娟说,随着消费升级,洗车、汽车美容、改装、倒车雷达、行车记录仪、儿童座椅等等不同环节纷纷出现新的市场空间。经过认真考量,通利华明确了从存量客户出发,持续开发汽车后市场业务的策略。

对于新的业务机会,通利华大多采取引入合作的模式。“我们愿意把蛋糕分出去,引入专业合作方来共同服务客户。”李玉娟说,通利华的业务发展是个越来越以顾客为中心的过程,“合作方是因为顾客有需求才整合来的。”

随着经济发展和限购的发生,奥迪、奔驰等高端汽车品牌销量上涨显著。关注这一趋势的通利华在深圳最早一批申请,并成功获得平行进口车试点资质,同时还代理了红旗轿车,拓展出高端轿车销售的产品线。

2013年起,通利华重点投入资源提升企业数字化和互联网能力,组建了自己的开发团队,探索打造汽车行业全链路数据打通的服务系统。“项目前后历时三年,一直没有达到我想要的效果。”李玉娟说,尽管这个项目没有成功,但探索没有结束。

面对新时代的挑战,通利华进一步重视人才,尤其是技术人才。2015-2016年间,李玉娟策划了企业内部股改,将企业40%的股份分给骨干员工。“其实我们的投资人希望分得更多,真正激发企业的潜力。”李玉娟说,“企业做的时间越长我就越明白,企业是能让社会、让国家更有活力的一种表达方式。”

在通利华的企业理想里,公司最终属于大家、属于社会。

展望·开放共享,专注服务

2019年,线上零售继续增长,实体门店客流日益减少。“线下显得有些衰败,但这时才更该用心丰富好我们的实体商业。”李玉娟说,具体到汽车领域,有庞大的消费体量和产业链,有众多项目需要亲身体验,仍然大有可为。

李玉娟认为,共享的时代正在到来,汽车完全可以用共享的方式去使用,盘活资源,提供高效、节能的出行方案。李玉娟说,“汽车是高消费产品,光停着都是在花钱,在技术手段的支持下形成共享,能带给更多人更美好的生活。”

共享的不单是汽车,“未来通利华的门店完全可以成为共享空间,相关的好产品不妨到我店里来展示。”李玉娟进一步点明,“汽车是可溯源的载体,以前我们关注你的车什么时候、需要什么服务;未来我们将通过一辆车连接一个人、一个家庭,可以去满足更丰富的需求。”

谈到未来,李玉娟表示,除了已经看到的,肯定还会遇到未知的变化,只有专心致志、与时俱进,才能经受得起市场经济的鞭策与淘汰。“汽车一定会不断地更新,我们要在更新的过程中找回自己”,她再次强调道:“专业服务的价值一定要体现出来。”

“作为深圳本土人,我觉得我更不像深圳人。”

采访的最后,李玉娟分享了她的这种感受。她说,典型的深圳故事应该是一个个有勇气、有担当的时代人物,远赴特区、白手起家、成就事业。作为本地人,感觉反而少了志在四方的气概。在李玉娟眼中,共同创造深圳的人们正在延续这里的开放、创新、包容、共创。

展望未来,有理由信心坚定。

下载证券之星APP 看今日股市热点