民生银行“重装上阵” 坚定方向做正确的事

　　“凤凰计划”实施近四年,民生银行的核心业绩指标却并不亮眼,作为“凤凰计划”的设计师、掌舵人,民生银行董事长洪崎近日携高管层直面市场关切和质疑,仍然“咬定青山不放松”,对设定的转型方向坚定而明确:必须把“规模速度模式”向“质量效益模式”转变。

　　作为洪崎接棒董事长后提出的首份转型规划,“凤凰计划”寓意“凤凰涅盘、浴火重生”,将推进民生银行的全面战略转型和经营管理体系再造。在该行的高管层看来,“凤凰计划”实施的这几年,是总结教训、消化存量包袱、理顺转型路径的几年,也是通过改革为民生银行未来发展奠定更坚实基础的几年。

　　民企战略再确认

　　“从2015年到2017年,业务发展速度、不良资产处置、收入、净利润(出现调整),实际上都在解决历史遗留问题。”洪崎说。

　　2014年,民生银行管理层已经意识到,行内现行的民企、小微战略,已经到了必须全面梳理、结构性调整的时候。彼时,民生银行有七个行业事业部服务民企客户,这些行业事业部在各省市自行设点,致使总行在管理上的鞭长莫及,进而又演变为后续合规问题的层出不穷。

　　“在外界看来,民生银行在合规方面处罚较多,但处罚所涉及的事件,75%以上发生在2015年以前。”洪崎透露。

　　另一方面,行业事业部把小微业务之外的公司业务,上升到总行层面操作,使存款和结算等由分行操作的综合服务存在问题,埋下了负债端压力上升的伏笔。

　　而且,业务规模一路高歌猛进的同时,风控却没有及时跟上。洪崎直言,当时民生银行的行业风险研究不到位,服务民企缺乏精细化、分层管理,忽略了不同规模客户的风险特点会大有不同。

　　小微业务则过于追求增长速度,风控借助联保、互保等模式。曾几何时,民生银行小微企业贷款的平均抵押率一度低至12%,资产质量严重承压。

　　改革势在必行。在组织架构上,行业事业部被削减为两个,只保留地产事业部和集团事业部,其他行业的业务尽数回归分行。小微业务上,民生银行替换了二分之一的客户和三分之一的客户经理,加快对风控工具的研发,一度不对任何在其他银行有授信的小微企业贷款,以避免多头融资和过度授信带来的风险。

　　2018年初,民生银行《改革转型暨三年发展规划整体实施方案》出炉,民生银行再次明确“民营企业的银行”定位。同一年,民生银行小微企业贷款重新冲破4000亿元关口。

　　在消化存量包袱、理顺转型路径的这几年里,民生银行核心业绩指标不算亮眼。但洪崎认为,要坚定方向做正确的事,要有战略定力:“高质量发展一定是久久为功,不求亮点但求质量,永远是质量第一。”未来,民生银行将坚定不移地做民营企业、小微企业的综合服务银行。

　　“小微之王”再出发

　　“经过这段时间的探索、优化,我们基本形成了具有民生银行特色的民企战略。在与客户达成战略认同的基础上,深度识别客户的痛点、难点,找到在合作上的‘甜点’。”民生银行副行长石杰形象地总结道。

　　吸取过往对各类民企一把抓、欠缺精细化管理的教训,民生银行把客户分为四个层面,分类施策。

　　第一个层面是战略客户,目前包括150户总行级战略客户,和500户分行级战略客户;第二个层面是围绕核心企业上下游的中小客户;第三个层面是与供应链关系不大的基础客户;第四个层面是小微客户。

　　其中,民生银行小微金融业务已历经十年风雨。风险暴露后,零售板块小微企业贷款,从2013年底的4110亿元,一度压缩到3200亿元,曾经的“小微之王”不免有些落寞。

　　“我们经历过上升周期,也经历过下降周期;我们做到了好的一面,自然也必须面对有问题的一面。”民生银行副行长林云山认为,现在民生银行小微业务在综合服务能力、风控能力、创新能力等方面,具备很大优势,总体比较有信心。

　　他的信心基于实践。一方面,民生银行做小微金融,不局限于贷款,而是强调综合金融服务,这与小微企业的真实需求更加契合。

　　另一方面,小微贷款的资产质量得到有效控制。目前的小微贷款不良率为3.6%至3.8%,主要是存量客户不良率较高。2016年后进入的客户,平均不良率仅为0.19%。