“无主”永辉，权力重构

（本文系紫金财经原创稿件，转载请注明来源）

曾被誉为"中国沃尔玛"的零售巨头，正在经历一场新的权力重构。

3月17日，永辉超市董事会换届引发的权力暗涌终于浮出水面。名创优品创始人叶国富正式入局董事会，被提名为非独立董事，并以改革领导小组组长的身份成为事实上的掌舵者，原CEO李松峰黯然出局。

然而，创始人之一的张轩宁却以“CEO 职位空缺”为由投出反对票，将张氏兄弟持续七年的战略分歧推向台前。

3月29日，永辉超市2025年度全球供应商大会上，叶国富谈及对新CEO一职的要求时表示，产品力等于竞争力，如果没有优秀的产品，你的企业是生存不下去的。我认为CEO应该是首席产品官，特别是在今天产品为王的时代，CEO一定要懂产品，一定是首席产品官。

这场公司治理层面的高层博弈，实则是永辉自 2018 年张氏兄弟解除一致行动人协议，进入 “无主时代”后，战略摇摆与治理困境的集中爆发。

2021年开始，永辉陷入连续亏损的境地，四年累计亏损近百亿元。从2018年的千亿市值，到如今的400亿市值，市值暴跌60%。永辉的困局亟需改变。而叶国富的强势入局，主张“爆改”永辉，能否实现救场？

董事会地震：叶国富入局触发治理裂痕

根据永辉披露的公告显示，永辉超市新一届董事会由张轩松、张轩宁等原有成员，及新增的叶国富等组成，原董事、CEO李松峰出局。在随后成立的改革领导小组中，叶国富出任组长，成员涵盖名创优品核心高管与永辉资深管理层，但缺少张轩宁的身影。

这一人事安排被视为“名创系”对“永辉系”的全面接管，也让张氏兄弟的分歧首次公开化。

这场分歧的核心在于，一方面叶国富担任改革领导小组组长，全面负责战略转型，直接架空了原有管理层体系。另一方面，叶国富提出的改革方向包含大规模闭店、供应链重构等激进措施，这与张轩宁主张的渐进式改革产生直接冲突。

张轩宁对设立改革领导小组及人事安排投出反对票，并且直言：“当前高级管理议案中未涉及CEO安排，这令人深感忧虑。”他公开力挺李松峰在任期间推动的胖东来模式调改与供应链改革，认为永辉已进入现代化管理进化关键期，需保持战略稳定。

而弟弟张轩松则明确支持名创优品入局，表示叶国富的零售经验与全球化视野，将为永辉带来新的增长范式。

张氏兄弟的权力分野可以追溯至2018年，当年12月两人签署解除一致行动的协议。这一决定的主要原因，是张氏兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧。为了避免分歧进一步加剧，影响上市公司及全体股东利益，两人决定解除一致行动关系，独立行使股东及董事权利。

彼时正值永辉“超级物种”新零售试验遇挫，兄弟二人对数字化转型路径产生根本分歧。更重要的是，双方的分歧还带来了控制权虚置引发的治理“瘫痪”。解除一致行动协议后，永辉自此进入无实际控制人状态。

此后五年间，永辉董事会决策效率低下，战略频繁调整：2019 年力推“超级物种”对标盒马，但最终折戟；2021年尝试仓储店转型，却又进展迟缓。

永辉的业绩也随之进入下滑轨道。自2021年以来，永辉营收持续下滑，连续四年亏损，累计达94.36亿元。

叶国富的入局，本质上是资本层面的破局之举。2024年9月，名创优品以62.7亿元收购永辉 29.4%股权，成为第一大股东，取代了逐渐退出的京东系。此次董事会换届，标志着永辉从“张氏兄弟共治”转向“名创系主导”，但也让创始人阵营出现分裂，张轩松选择与新资本结盟，张轩宁则坚守原有改革路径，双方分歧不可调和。

叶国富 “爆改” 永辉，能否实现救场？

接过改革权杖的叶国富，迅速抛出了激进改革计划。根据其在股东大会上的披露，改革领导小组将推进三大变革：在组织变革上，大力推进精简高效的组织架构；在运营变革上，推进继续学习胖东来模式，调改、闭店两步走；供应链变革上，全面引入名创优品式买手制，提升自有品牌占比，并聚焦裸价直采。

这场被业内称为 “流血转型” 的改革，本质是对永辉传统商超模式的颠覆。这种激进转型在去年已经显露端倪，2024 年，永辉在胖东来团队指导下完成首批 41 家门店调改。在叶国富看来，2024年是学习胖东来的小试牛刀阶段，接下来两年是关键期，计划2025年调改门店200家，关闭门店250-350家，2026年底完成全部存量门店的改造，调改出高质量的新永辉门店。

激进的闭店计划成为改革首刀。2025年3月，永辉宣布撤出东北大区，将黑龙江、吉林 12 家门店转让给本地品牌比优特，这是继2024年关闭220家门店后又一次大规模收缩。叶国富表示，未来将聚焦2000-3000平米的社区超市，向小型化发展路线迈进。

供应链端的变革更为剧烈。叶国富力推的“裸价直采”计划要求砍掉60%现有供应商，聚焦核心优质的大供应商，这直接触动了永辉深耕二十年的采购体系。在永辉超市2025年度全球供应商大会上，叶国富明确提出，他将亲自筛选永辉超市首批200家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。

除此之外，还将计划大幅度提升自有品牌占比，将自有品牌占比从当前12%提升至40%。2025年，永辉预计推出60支自有品牌新品，孵化10支亿元级单品，这与其2024年自有品牌销售额不足5%的现状形成巨大反差。

众所周知，名创优品在自有品牌建设上颇有建树，拥有自有品牌供应链优势，被寄予厚望，不过叶国富也透露，双方将在研发设计、全球采购等环节协同，但明确 “永辉不会销售名创优品商品”，避免品牌定位冲突。

“无主”困局：改革背后的深层治理挑战

改革才刚刚开始，张氏兄弟就持两种意见，张轩松倾向“跨界破局”，张轩宁主张“原有改革路径”。张氏兄弟的分歧，本质是永辉“无实际控制人”治理结构的系统性风险爆发。

截至2025年3 月，张轩松持股7.8%，张轩宁持股6.5%，名创优品持股29.4%，股权高度分散导致决策机制失灵，在未来的改革重大决策中依然容易陷入僵局，也容易导致内部权力斗争。

从短期看，改革领导小组的设置本身权威性就不够，其次，激进的改革计划容易引发团队动荡，员工安置、供应商关系处理若不能妥善处理，极有可能带来反噬。而张轩宁的反对票，也可能影响管理层对改革的执行力。

从长期来看，传统商超转型需要平衡效率与稳定。叶国富的"爆改"方案能否避免重蹈“超级物种”覆辙？还有待验证。

值得注意的是，胖东来模式的成功核心在于区域供应链深耕与创始人个人魅力，永辉全国化布局下的复制难度极大；而名创优品的快时尚零售经验与生鲜商超的协同效应尚未显现，供应链嫁接存在“水土不服”的风险，并且名创优品35㎡的小店模式能否适配永辉平均8000㎡的大店，也需要打上问号。

如今，永辉的困境，是中国传统商超转型的缩影。面对电商冲击、社区团购崛起、仓储会员店分流，国际零售巨头家乐福退出中国市场，步步高、人人乐等本土商超巨头深陷亏损，在这样的行业背景下，永辉仍在努力寻求一条新的求生路径。

张轩宁代表的“求稳派”，主张通过数字化升级与供应链优化提升效率；而叶国富的“激进派”则试图复制胖东来的“体验式零售”，叠加名创优品的全球供应链，打造“中国版Costco”。两种路线的博弈，折零售业在“守旧”与“求变”之间的艰难抉择。

更深层的挑战在于，永辉能否在资本博弈中保持战略定力。名创优品作为第一大股东，其“性价比零售”基因与永辉“生鲜强链”的结合点尚未明确，而张氏兄弟合计14.3%的持股，仍具备否决关键议案的能力。治理结构的不稳定，可能导致改革中途易辙，就像2017 年京东入股后推动的O2O战略，最终因双方分歧不了了之。

结语

永辉的故事不仅是一家企业的转型阵痛，更是中国零售业在时代变革中的集体缩影。

叶国富的“爆改”策略与张轩宁的“求稳”主张，本质上是零售业在“规模扩张”与“质量提升”、“模式复制”与“本土创新”之间的深层矛盾。更值得关注的是，当胖东来模式的 “地域神话”遇到永辉“全国化布局”，当名创优品的“快时尚基因”碰撞生鲜商超的“重资产属性”，跨业态协同的想象空间与实际落差，或许都会改写零售业的底层逻辑。

对于整个行业而言，永辉的探索揭示了一个残酷现实：在电商冲击与消费分级的叠加压力下，传统商超的转型早已不是简单的模式移植或技术叠加，而是需要重构 “人货场” 的底层架构，在治理稳定性与变革激进性之间找到动态平衡。张氏兄弟的分歧、叶国富的豪赌，最终都将接受市场的终极检验。